关键人才管理与培养及华为经验借鉴

公司总经理、研发副总经理、研发总监、研发部门经理、研发项目经理、公司人力资源副总经理、人力资源总监、人力资源相关部门经理、人力资源相关专员
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1、人才是决定组织能力的关键要素
（1）案例分析：华为的成长历程
（2）组织能力关键要素
组织：组织结构、业务流程、规章制度等
人才：组织与流程中管理岗位与技术岗位能够成功履行岗位要求的人员
氛围/文化：组织中的文化与氛围
（3）管理人才
面向市场，对公司中的人财物等资源进行整合管理，实现商业成功。
（4）技术人才
深刻理解客户需求，设计与开发具有市场竞争力的产品。
2、当前研发人才管理与培养存在的问题与面临的挑战
（1）案例分析
案例一：优秀的项目经理
案例二：某公司中层管理者培养方案
案例三：人都去哪了
（2）存在的问题
-管理者的问题
-技术员工的问题
-组织的问题
（3）面临的挑战
-如何打造深刻理解岗位职责要求，掌握有效开展关键管理活动的技能，聚焦岗位价值工作，成功履职的管理人才队伍。
-如何打造能够长期持续在技术岗位上发展，不断提升技术能力，及时、高质量完成技术任务的技术人才队伍。
3、人才管理与培养的理念与方法
（1）案例分析
案例一：某公司硬件开发部业务交付存在问题
案例二：某公司产品线研发管理者绩效管理专班报名人数很少
案例三：某公司研发管理者培养方案
（2）人才管理与培养的三个挑战
-角色
如何推动研发人才深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。
-技能
如何确保研发人才掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。
-意愿
如何建立研发人才愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。
（3）研讨交流
如何有效解决在角色、技能、意愿等方面面临的挑战？
（4）人才是管理出来的
-人才不是靠吸引过来的，也不是靠培养出来的，而是通过有效的管理发展起来的。
-成才的关键是员工个人担负起成长的责任，积极进取，通过工作实践，结合知识理论，逐渐成长起来的。
-人才发展的关键是通过有效管理激发和建立员工的自我提升、自我成长的意愿和行为。
-员工是自我成长的责任人，而不是公司。
（5）人才管理的基本框架
-人才标准：岗位任职标准
-人才管理：选、用、育、留
-人才运作：人才管理活动有效运作基础
（6）人才培养的基本理念
-学习成长通道模型
-3E理论
（7）人才培养的基本方法
-课堂培训
-工作实践
-研讨交流
-导师辅导
-行动学习
4、研发管理人才的管理
（1）关键管理岗位的任职标准
-任职标准的价值
任职标准是关键岗位人群管理的目标，即打造成功履行任职标准的各关键岗位的人才队伍。
任职标准是关键岗位人群培养的基础，即培养的目标是帮助各关键人群深刻理解岗位关键职责，掌握岗位关键技能
-练习：请建立研发项目经理的任职标准
-任职标准的内容
关键职责
关键技能
关键经验
关键素质
-案例分析：华为公司研发项目经理的任职标准
（2）干部管理：选、用、育、留
-选拔
干部的选拔与任命、干部继任管理、后备干部的培养
案例分析：华为公司研发部门经理的选拔标准
-使用
干部的考核与使用，不合格干部调整，干部要能上能下
案例分析：华为公司研发部部长的考核要求
-培养
干部是选拔出来的，不是培养出来的；干部是自我能力提升的责任主体；适当培养也是需要的，角色认知培养是干部培养的关键。
案例分析：华为部门经理的培养模式
-保留
以工作、发展和合理回报留人。
（3）运作机制
-责任主体和支撑主体
-运作机制
-案例分析：华为公司AT（行政管理团队）运作机制
5、研发管理人才的培养
（1）案例分析
某公司研发项目经理综合培养实践
（2）角色认知课堂培训
-通过课堂培训，围绕研发管理岗位角色职责， 力图短时间内帮助研发管理者在一定程度上转变认识，掌握技能。
-案例分析：华为公司研发组长角色认知课堂培训项目
（3）角色认知案例研讨
-围绕研发管理岗位角色职责的案例研讨，基于自身工作实践总结升华，能够更为有效的触动和激发研发管理者，更好的转变认识，掌握技能。
-案例分析：华为公司项目经理角色认知案例研讨项目
（4）角色认知诊断辅导
-围绕研发岗位角色职责的诊断辅导，基于结构化的诊断与辅导方法，帮助研发管理者更好的认识自我，激发反思，更好的转变认识，掌握技能。
-案例分析：华为公司部门经理角色认知诊断辅导项目
（5）角色认知行动学习
-针对研发管理人才在工作实践中的实际问题，进行有深度的探讨，在导师的指导下分析和思考可能的解决方案，并且推动落地实施。
-案例分析：华为公司产品经理角色认知行动学习项目
6、研发技术人才的管理与培养
（1）案例分析
案例一：招不到人
案例二：某公司研发技术人才培养方案
（2）技术人才的管理体系
通过任职管理，牵引和推动研发技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升研发技术人才专业化水平，并且确保研发技术人才价值的充分发挥。
-技术人才任职通道
-技术人才任职资格管理
-技术人才人岗匹配
（3）技术人才任职通道
-建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。
-案例分析：华为公司技术岗位任职通道
（4）技术人才任职资格管理
-建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。
-案例分析：华为公司技术人才任职标准
（5）技术人才人岗匹配
-建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。
-案例分析：华为公司人岗匹配实践
（6）技术人才的培养方法
-基于研发关键人群任职标准，围绕岗位角色认知和关键技能，力图短时间内帮助研发技术人才在一定程度上深刻认识岗位职责要求，掌握相应的关键技能。
角色认知培训课程
角色认知案例研讨
技术研讨分享大会
-培养实践
实践1：华为公司系统工程师SEDP培养项目
实践2：华为公司模块设计师MDEDP培养项目
实践3：华为公司实战中提升能力
7、总结
明确角色认知
澄清关键活动
识别关键技能
管理紧扣职责
培养方式多样

matt 老师，资深讲师。研发人才管理专家
研发人力资源管理专家
原华为公司干部与人才管理专家
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师
专业背景：8年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。
6年研发人力资源管理经验，历任产品线人力资源HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对研发人力资源应用和研发关键人才的培养与发展有着丰富的经验，对研发人力资源建设和人才发展有深刻的理解。
咨询背景：
烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。
TCL移动：研发组长培养。
金风科技：研发组织与流程优化。
京信科技：研发绩效管理优化。
工商银行数据中心（北京）：涉及战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。
科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
培训背景：人力资源管理类培训。如《华为优秀实践：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《华为优秀实践：研发关键人才的培养与发展》、《华为优秀实践：研发任职资格管理与员工职业化》、《华为优秀实践：研发绩效管理与员工激励》、《研发组织设计与高效运作》等课程。
研发管理类培训。如《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发组长：成功管理团队》、《研发经理：成功管理团队》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等单项课程。
部分客户：中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、中国北车、京信通信、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、创腾科技、航天泰瑞捷、傲天通信、银星智能科技、拓邦股份、今天国际、新国都技术