从技术走向管理

参加对象
本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。

费用：4200元/人（含资料、中餐、证书）

课程收益
从技术到管理常见困惑：
一、 如何完成从技术到管理的角色转变？
二、 面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
三、 技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？
四、 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
五、 部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？
六、 想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
七、 每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？
八、 工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
九、 人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？
十、 跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？
……

课程背景
优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。
而这之间，最关键的是“开窍”二字，技术好，聪明的人不一定能开窍。开窍不是听懂理论，而是能有深刻的感触，才能与自身工作结合。从技术岗上来的管理者一旦开窍，加上本身强大的逻辑思维和聪明，很快就登堂入室，一旦登堂入室便可明白“与人斗（奋斗的意思）其乐无穷”的感觉，一切那么的简单。最终完成从技术到管理的完美转身。
从“开窍”入手，讲师根据十一年管理和咨询经验，总结了从技术到管理的训练模型，按照此模型修炼，即可打通从技术到管理的任督二脉。

培训特色
MBA案例式教学——采用MBA启发式案例教学，课程所有案例均从讲师管理实践和咨询实践中提取，而这些案例正是学员工作中遇到的困惑和难题，每次课程学员都表示感同身受，都争着抢着跑着上去发言，以让老师现场点评指导纠偏。课后学员纷纷向表示，对管理有了新的认知。

1. 我是谁：角色转变
恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？
1.1 案例探讨： 李经理的苦恼和压力，一切都这么难？
1.2 案例分析：李经理的问题出在哪里？
1.2.1 研讨：什么是管理？技术和管理的特质差异。
1.2.2 案例分享：技术人员与管理人员的思维模式区别
1.2.3 经验分享：管理的主要活动
1.2.4 分享：技术和管理的不同动机
1.2.5 案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题
1.2.6 经验分享：角色转变的认知误区。
1.2.7 经验分享：避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型
1.2.8 经验分享：管理者要做好的5种角色
2. 到哪里去：目标与绩效管理
GE总裁杰克韦尔奇说：绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。绩效管理是目标管理思想的具体应用，很多管理者对目标管理和绩效管理存在种种误区，不理解其中奥妙的应用。变成如何考核，给谁打C的误区。如何用好这个工具是摆在管理者的挑战。
2.1. 目标管理
2.1.1. 案例研讨：马和驴子的故事
2.1.2. 组织目标：愿景、使命、业务战略
2.1.3. 探讨：业务目标来源于哪里？
2.1.4. 案例分享：迷雾，最后半英里的放弃！没有反馈的目标没有目标的反馈一样起不到激励作用。
2.1.5. 案例演练：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
2.2. 绩效管理
2.2.1. 案例分享：如何管理企业中老绵羊和明星牛？
2.2.2. 如何在绩效计划阶段激励员工
2.2.3. 如何进行绩效辅导 案例分享：研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师的工作进行辅导？
2.2.4. 如何进行考核比例分布 案例探讨：如何分布比较科学？案例分享：GE的活力曲线
2.2.5. 案例演练：主管的迷思，该给谁打D？
2.2.6. 案例探讨：主管绩效考核和团队绩效考核的关系？
2.2.7. 如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？
2.2.8. 考核的误区
2.2.9. 绩效结果的应用 案例分享：GE的绩效结果的应用
3. 如何去之一：培养下属和授权
作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？ 技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？ 新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。
3.1. 案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?
3.2. 为何员工不爱学习？
3.3. 案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？
3.4. 如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨
3.5. 不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工
3.6. 案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？
3.7. 案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
3.8. 案例探讨：最忙的为什么总是你？
3.9. 授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍
3.10. 如何做到有效授权：有效授权的七大要点
4. 如何去之二：激励下属
作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
4.1. 研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
4.2. 案例探讨：小X的升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
4.3. 研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？
4.4. 动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？
4.5. 测试：激励你的因素是什么
4.6. 研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
4.7. 研发人员激励的方法和技巧
4.8. 激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
4.9. 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
4.10. 激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？
5. 人际关系如何：管理沟通
华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。
5.1. 管理者的能力差距体现在什么地方？
5.1.1. 沟通和事业成功
5.1.2. 为何沟通能力如此差？
5.1.3. 沟通原理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
5.1.4. 案例分享：为何沟通失败？
5.2. 如何管理上司
5.2.1. 案例探讨：研发经理为何为此困惑
5.2.2. 案例探讨：上司很变态 我该怎么办？
5.2.3. 案例分享：是给领导写报告还是当面汇报？
5.2.4. 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？案例演练：IPMT会议延期，如何汇报
5.2.5. 如何更快的得到上级的有效支援？
5.2.6. 案例演练：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
5.3. 如何进行跨部门沟通
5.3.1. 案例探讨：跨部门沟通为何如此困难？
5.3.2. 破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
5.3.3. 跨越障碍： 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享：如何提高自己的人际认知力？
5.3.4. 案例分享：如何取得跨部门的支持
5.3.5. 跨部门沟通的原则是什么？
5.3.6. 经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？
5.3.7. 如何提升跨部门沟通技能
5.4. 下属比自己牛，如何进行下行沟通
5.4.1. 小测试：倾听能力测试
5.4.2. 案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？
5.4.3. 下行沟通之钥
5.4.4. 如何更好的了解员工
5.4.5. 案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？
5.4.6. 了解员工的四大障碍
5.4.7. 洞悉员工的技巧
5.4.8. 案例分享：如何了解员工的心理活动
6. 三个修炼
6.1. 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
6.2. 根本性 ：因变量——自变量
6.3. 系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌

秦磊：资深顾问，产品管理实战派专家，MBA，以“实战”著称的讲师

专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯、机灵电器、浩鑫众诚等国内优秀企业。