成功的产品管理及产品经理高级实务培训

参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

费用：4200元/人（含资料、中餐、证书）

课程收益
通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并通过案例分析产品管理的重要性
分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
掌握产品管理的基本概念、管理框架
理解市场管理、产品路标规划、产品创新、需求管理的过程、方法和工具
如何领导产品创新，紧密结合市场，协调各部门为公司创造高价值的产品。
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法
了解产品管理相关流程体系，如何搭建体系并使体系落地
如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。
产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？

课程背景
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业重要的核心竞争力，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：负责市场调研、产品早期推广等工作的市场部门，负责测试、工艺工装、生产、采购等相关工作的部门，以及企业外部的供应商、认证机构等。产品经理要担负起这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作，而且是业务与管理相结合的工作，是对于个人在技术、业务、管理等多方面工作上的挑战。
企业从小发展到大，一般是从一两款成功的产品开始的，但是，如何保障持续的产品成功？保障源源不断地推出适合市场的产品系列？这里必须突破的瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。

课程特色
课程内容采用国际上先进的产品管理方法论，结合中国企业自主创新产品管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理体系。
课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师具有16年的产品开发、技术管理、产品规划、产品上市及生命周期管理等实践经验，在业界优秀企业工作时的切身实践体会。
讲师有8年的企业咨询经验，对国内的企业有深刻的洞察，有丰富的企业案例。

1. 产品管理的基本概念和框架
1.1. 产品管理的基本概念
1.2. 案例分析：XX公司如何突破产品发展的瓶颈？
1.3. 业界公司在产品管理方面存在的主要问题
1.4. 产品管理的体系框架，阶段划分和主要活动
1.5. 产品管理的核心思想
1.6. 产品管理流程化能给企业带来什么好处？

2. 产品经理的职责,角色与定位
2.1. 产品经理的定义、职责及角色
2.2. 产品经理发展历史
2.3. 产品经理的定义
2.4. 产品经理的职责
2.5. 产品经理角色与定位
2.6. 举例:产品经理在组织架构中通常岗位
2.7. 产品管理中的几个横向组织和分工
2.8. 各个角色在产品管理中分工
2.9. 产品经理与项目经理的区别
2.10. 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
2.11. 案例分析：根据三位产品经理的工作情况描述，请分析他们工作的问题出在哪里

3. 产品管理的组织运作
3.1. 产品开发组织结构的多种形式
3.1.1. 职能制产品开发组织的特点
3.1.2. 项目制产品开发组织的特点
3.1.3. 矩阵制产品开发组织的特点
3.2. 产品开发组织常见问题及影响
3.2.1. 不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
3.2.2. 各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
3.2.3. 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
3.2.4. 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
3.2.5. 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
3.2.6. 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
3.2.7. ……
3.3. 推荐的产品管理组织结构
3.3.1. 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
3.3.2. 产品管理组织结构示例（多个）
3.3.3. 产品经理的角色及职责
3.4. 重量级跨部门产品管理团队
3.4.1. 高层决策团队（IPMT）
3.4.2. 产品组合管理团队（PMT）
3.4.3. 产品需求管理团队（RMT）
3.4.4. 产品开发团队（PDT）
3.4.5. 产品生命周期维护团队（LMT）
3.5. 产品经理如何协调产品团队和各职能部门
3.6. 案例分析：面对不合作的管理者，如果你是这家大公司的总裁，你会如何解决这个问题？

4. 市场管理和产品规划
4.1. 产品战略的层次划分——产品战略金字塔
4.1.1. 核心战略愿景
4.1.2. 产品平台战略
4.1.3. 产品线战略
4.1.4. 新产品开发
4.2. 产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
4.2.1. 国内产品规划发展的四个阶段
4.2.2. 市场管理（MM）的概念（包含产品规划）
4.2.3. 市场管理和产品开发及需求管理的关系
4.2.4. 市场管理流程的六个步骤
4.2.5. 理解市场
4.2.6. 市场细分
4.2.7. 组合分析
4.2.8. 制定细分市场的业务计划
4.2.9. 整合及优化业务计划
4.2.10. 管理业务计划并评估绩效
4.3. 产品平台规划
4.3.1. 产品平台的概念
4.3.2. 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
4.3.3. 不同产品类型的产品平台示例
4.3.4. 产品平台战略规划的方法、步骤
4.4. 产品创新
4.4.1. 产品平台的概念
4.4.2. 产品创新的常见误区
4.4.3. 产品创新的价值模型和工具介绍
4.4.4. 产品创新案例
4.4.5. 产品创新方法-TRIZ简介

5. 产品的需求管理
5.1. 需求定义和需求的层次
5.2. 需求的来源
5.3. 业界公司在需求管理中的常见问题
5.3.1. 隐含的客户需求
5.3.2. 不同角色对需求的理解
5.3.3. 需求的理解和传递失真过程
5.3.4. ……
5.4. 产品需求管理与市场管理和产品开发的关系
5.5. 需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍
5.6. 产品需求管理流程
5.6.1. 需求收集
5.6.2. 需求分析
5.6.3. 需求分配
5.6.4. 需求实现
5.6.5. 需求验证
5.7. 示例：产品需求管理全流程

6. 集成产品开发及上市管理
6.1. 集成产品开发体系的基本思想
6.2. 产品开发的结构化流程简介
6.2.1. 概念阶段主要活动和交付件
6.2.2. 计划阶段主要活动和交付件
6.2.3. 开发阶段主要活动和交付件
6.2.4. 验证阶段主要活动和交付件
6.2.5. 发布阶段主要活动和交付件
6.3. 业务决策评审介绍
6.4. TR（技术评审）和交付件评审介绍
6.5. 产品经理在产品开发各阶段的角色和职责
6.6. 产品经理在新产品上市管理中的使命
6.7. 产品上市涉及的活动
6.7.1. 产品的命名管理
6.7.2. 产品的受控宣传和销售
6.7.3. 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
6.7.4. ……
6.8. 产品经理在产品开发过程中的角色
6.8.1. 产品经理与PDT经理的关系
6.8.2. 产品经理的角色
 指导者
 监督者
 评审者
 考核者
 反馈者
6.9.产品上市管理流程
6.9.1. 发布阶段流程与产品上市管理流程
6.9.2. 新产品上市流程中的角色职责
6.9.3. 新产品上市流程中的主要活动
6.9.4. PDT经理与新产品上市流程
6.9.5. 产品经理与产品上市流程
6.10.新产品上市管理的要点
6.10.1. 资料清单和资料开发
6.10.2. 产品发布过程
6.10.3. 受控宣传与受控销售
6.10.4. 产品试用或实验局管理
6.10.5. 产品上市经验总结（举例：“五个一工程”、“一指禅”）

7. 产品生命周期管理
7.1. 生命周期管理团队（LMT）的角色划分
7.1.1. LMT Leader
7.1.2. 营销角色
7.1.3. 渠道/销售角色
7.1.4. 供应链角色
7.1.5. 产品角色
7.1.6. 服务支持角色
7.1.7. 财务角色
7.1.8. 其他角色
7.2. 生命周期管理的活动
7.3. 集成营销传播（IMC）
7.3.1. IMC的概念
7.3.2. IMC的管理过程
7.3.3. 广告决策
7.3.4. 促销决策
7.3.5. 产品推广
7.3.6. 顾客关系管理
7.4. 产品定价管理
7.4.1. 衡量感知价值和价格
7.4.2. 定价的心理因素
7.4.3. 影响价格的其它因素
7.4.4. 一些具体的定价技巧
7.5. 产品销售管理
7.5.1. 销售渠道管理
7.5.2. 销售队伍管理
7.6. 产品交付及售后服务管理
7.6.1. 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
7.6.2. 合同条款、合同评审、急单处理
7.6.3. 建立售后服务体系
7.7. 产品生命周期不同阶段的营销策略
7.7.1. 导入期的营销策略
7.7.2. 成长期的营销策略
7.7.3. 成熟期的营销策略
7.7.4. 衰退期的营销策略
7.7.5. 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
7.8. 营销诊断与改进
7.8.1. 销售信息及绩效报告制度
7.8.2. 营销诊断分析——策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
7.8.3. 改进措施及落实
7.9. 产品维护及改进
7.9.1. 产品信息及绩效报告制度
7.9.2. 产品维护及改进策略和计划
7.10. 产品退出管理
7.10.1. 何时考虑产品退出？
7.10.2. 产品退出决策
 停止销售
 停止生产
 停止服务

8. 产品管理流程体系
8.1. 流程的本质是什么？ 流程不是什么？
8.2. 案例：华为/华为3COM流程变革
8.3. 从BSC战略地图看产品管理流程的战略位置
8.4. 产品管理流程架构
8.5. 如何搭建产品管理流程？
8.5.1. 搭建流程的团队结构和人员
8.5.2. 搭建流程的五大步骤
8.5.3. 流程设计和写作的方法
8.6. 如果让产品管理流程落地？
8.6.1. 剖析流程执行为何如此之难，分享企业案例
8.6.2. 确保流程落地的措施和方法
8.6.3. 如何才能制定出高质量的流程
8.7. 流程持续改进

9. 成为成功的产品经理
9.1. 产品经理如何在企业发挥作用
9.1.1. 产品经理的技能提升和培养机制
9.1.2. 建立支撑的组织结构和业务流程
9.1.3. 绩效考核及激励机制
9.1.4. 方法及工具开发
9.1.5. 产品管理需要团队运作
9.2.产品经理的技能要求及培养
9.2.1.产品经理的技能要求
9.2.2. 产品经理如何发挥影响力
 影响力:为什么你听从我的?
 训练产品经理影响力的五步骤
 案例分析:在还没有授权情况下,如何做好工作？
9.2.3. 产品经理如何解决冲突
9.2.4. 产品经理如何协调各部门成员
9.2.5. 产品经理如何跨部门沟通
9.2.6. 产品经理如何得到上级的有力支持
9.2.7. 产品经理有效沟通的基本技巧
9.2.8. 产品经理如何有效激励产品团队成员
 描绘产品愿景，赋予团队神圣使命
 善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望
 善于在工作中给予成员成就感
 规划成员的发展方向，激发成员的进取心
 利用重大事件（展览、测试、开局、攻关……）
 明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技
 将产品的成败与个人的前途相结合
 树立危机意识
9.2.9. 如何培养产品经理
 从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
 明确产品经理的责、权、利
 岗位轮换
 产品经理的导师制
 由管理部门提供培训、辅导、引导
 建立阶段案例库
 授予充分的责权，敢于压担子
9.3.产品经理的组织及流程保障
9.3.1.以营销为导向的产品管理组织模式
9.3.2.以研发为导向的产品管理组织模式
9.3.3.端到端的产品管理组织模式
9.3.4. 产品管理的典型团队运作模式
9.3.5. IPMT的职责及运行
9.3.6. 产品管理办的组织结构及运作
9.4. 考核及激励机制
9.4.1.产品经理的考核及评价权
9.4.2.产品管理导向的激励机制
9.4.3.关于产品线考核
9.5.方法及工具开发
9.5.1. 业务工具包
9.5.2.IT系统/工具
9.6. 演练：产品经理软技能案例演练分析

10. 总结和答疑

周志龙：资深讲师，资深咨询顾问

专业背景：哈尔滨工业大学工学硕士，16年产品研发管理、产品管理、产品规划和需求管理咨询经验。曾在华为公司北研所和华为3COM公司任职7年，历任研发工程师、研发经理、质量总监等职位，对IPD和CMMI有深入的研究和丰富的实践，是华为最早按照研发流程体系成功完成项目的首批项目经理；参与了华为和华为3COM研发流程体系建设、推行和改进工作；在华为3COM主导的产品开发过程的变革获得巨大成功，使得华为3COM产品开发远远领先于业界。
咨询背景：有8年的咨询经验，为三十多家高科技企业做过咨询服务，涉及领域包括金融、医疗、邮电、电力、汽车、电子政务、税务、手机、餐饮等，包括世界500强企业、上市公司。主要咨询客户有：上海良信电器、苏州天准、台湾晨星半导体，迪瑞科技、宇龙通讯、锐捷网络、长春一汽，北京伟创力(中国)，埃斯顿自动化，净雅集团、北京软脑软件，北京华胜天成，北京天碁科技(T3G)，中星电子，北京中科恒业，奥德思电器，江苏大唐，航天信息，公众信息，中科院西北星，中兴通讯，成都天府软件园，山东农信社等等。专业、敬业的咨询作风深受客户赞扬，应得非常好的口碑。
培训背景：凭借丰富的产品开发和管理、研发咨询实战经验，是国内资深的研发领域培训师，曾在华为公司和华为3COM公司就多次被评为公司级优秀讲师，也国内为数不多的到海外提供培训的培训师。曾服务的客户有：丰联控股、国电南瑞、台湾晨星半导体、卡斯柯信号、广利核、263、五菱汽车、上海天跃、深圳彩讯、上海中科深江、珠海高凌信息、深圳市文鼎创数据科技、奥维通信、深圳市科陆电子、理邦精密仪器、南京科远、广利核、横河电机、冶自欧博、中星电子、立得空间、中钞防伪、国家互联网中心等公司提供培训服务，在北京、上海、深圳、大连、成都、南京等地举办过公开课。讲授的课程包括：IPD产品研发、产品管理和产品经理、项目管理、产品规划和需求管理等课程。