复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

• 有一定项目经验，或具备一定理论知识，但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者
• PMO成员，企业管理人员

整个项目沙盘模拟以下几个过程：
第一阶段： 项目的启动与需求分析过程
第二阶段： 项目规划过程
第三阶段： 项目执行过程

在每个不同阶段，项目团队要完成规划、文档、实际执行，并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报，包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。
课程理论部分： 10%-20% （根据学员具体情况调整），形式为回顾与讨论
案例分析部分： 10%-20%
沙盘模拟部分： 60%-80%

复杂多项目环境下的全实战项目沙盘课程大纲

讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论
• 在几个不同层次上的“项目成功”标准
在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志
• 项目经理的角色与职责
项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题
• 项目管理系统（支持体系）
项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用
• 项目管理的基本流程

第一阶段： 项目的启动、需求分析与干系人识别过程

介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突

建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO（项目办）等不同角色，推举第一任项目经理。

Workshop 1： 项目的粗估（初步成本与进度的评估）

• 项目粗估过程（报价、工期预估）
o 交付1： 进度估算
o 交付2： 成本估算

• 讨论：
1. 各种风险因素在项目规划中的体现
2. 项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始
3. “合理”的项目规划所应该具备的特性

Workshop 2: 项目需求确定（报价）与“项目定义文件”

• 项目启动过程：
o 干系人沟通
o 需求的澄清与确定
o 项目定义文件（立项文件）的形成

• 讨论：
o “业务目标”导向的需求分析过程
o 需求的描述与管理
o 项目早期（启动前）的风险与质量控制过程
项目介绍： 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

Workshop 3：干系人分析过程 （确定干系人风险）
介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划

• 干系人分析过程
o 干系人分析过程
o 形成项目“沟通管理计划”

• 讨论：
o 干系人风险
o 搞定“事”与搞定“人”
o 建立“可管理”的项目沟通机制


第二阶段： 项目的规划过程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS
建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础
• WBS模板建立过程：
o 形成WBS文档，并在小组达成共识

• 讨论：
o WBS的企业实践
o 工作还是产品？
o 编码系统
o 管理交付、风险、质量控制交付件
o 关于分解细度


Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。

• 项目进度规划过程：
o 形成项目网络图
o 里程碑确定
o 关键路径、浮时分析

• 讨论：
o “效率”与“可管理性”的平衡
o 资源的平衡
o 如何进行合理的里程碑设定

Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

• 项目风险规划过程
o 项目风险清单
o “带业务权重”的风险定性分析
o 应对计划与项目计划调整

• 讨论：
o 风险过程与项目计划的整合
o 业务目标与风险过程
o 通过“机制”来管控风险


Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。

• 沙盘项目的成本绩效基线：
o 工时估算表
o RAM图
o PV图

• 讨论：
o 关于项目“基线”的建立
o “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式


第三阶段： 项目的执行过程

Workshop 8: 沙盘项目的执行（建造过程）

这个环节由8个Workshop 构成（WS 1 – 8）, 持续一天的时间，当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑，3次项目例会，在每一个例会中形成项目阶段性报告，并对项目计划进行相应调整。

其中几个重要的环节包括：

里程碑1： 第一次项目绩效分析与绩效报告

• 绩效分析
o 项目例会
o 项目绩效报告

• 讨论：
o 项目的汇报周期与“节奏感”的建立
o 工作-文档-沟通 三者的平衡

里程碑2： 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

介绍“项目健康度”的概念与应用

• 项目健康度分析
o 项目健康度量化评估表
o 项目绩效报告

• 讨论：
o 项目状态（绩效）与项目趋势（健康度）
o 三色指示灯的建立（量化方式）

里程碑3： 变更评估与第三次项目绩效分析

• 项目变更
o 项目变更评估
o 项目绩效报告
o 项目计划的更新与调整

• 讨论：
o 关于“项目变更”的深度讨论
o 变更机制与项目经理的职责

项目结束： 项目评估报告与知识库
• 收尾
o 项目验收过程
o 项目评估报告

• 讨论：
o “知识库”的建立
o 关于“成功可复制性”的深度讨论

蒋老师1997年加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为高端产品的产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在六年多的IBM职业生涯中，作为产品经理和项目经理，参与公司内外的多个大型项目，并直接负责一些重要项目的实施及控制。对各类项目中的风险管理，质量控制，以及进度控制有丰富的经验。对于在大型“复合型”组织架构的公司中的项目运作有多年的实际经验。
2004年离开IBM加入Intel公司，负责64位系统在亚太区各国渠道部门的解决方案咨询工作。
从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学。除项目管理的理论外，着重强调项目经理的个人素质在项目以及团队中的重要作用。在项目管理课程中加入沟通能力，领导能力，以及团队建设的内容，使得项目管理的理论课程与学员的工作实际更加贴近。其课程风格完全不同于传统的学院派项目管理课程，重点在于将项目管理的方法论实用化，帮助学员解决实际工作中的项目相关问题。

部分成功案例：
联想集团北京工厂
IBM中国公司极其战略合作伙伴
中国移动集团公司
山东移动
中国石油
北京大学软件与微电子学院项目管理研修班
北京大学软件工程国家中心
中国农业大学
中国科学院电子技术研究所
北京控制工程研究所（航天部502所）
深圳市朗瑞思科技有限公司
卓旺信息技术（北京）有限公司