项目管理中的领导力与团队建设

公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。

部分培训客户
微软公司、通用汽车、康师傅、丝宝集团、南航、广州电信、广东移动、福建移动、中国移动韶关分公司、友邦中国、建行广州开发中心、东风汽车、息旺能源咨询、汇丰软件、广东北电、德尔福派克电气、深圳融创天下、广东讯展会展、劲达联通、广东联合电子、7天连锁酒店、梯梯电子等

第一天：
【单元之一：项目领导力和团队建设简介】

单元目标：
本单元介绍该课程的整体目标、结构。课程结束以后，要达到：
 了解在一个项目环境中，发挥项目经理领导力的重要性
 了解领导力在促使项目成功方面的贡献
 项目经理领导力角色以及职责
 协助每个项目经理认识自己的个人风格，了解不同的个人风格是如何影响领导力类型的，以及如何改善人际沟通技巧
 建立团队绩效基准，分析并克服影响团队绩效的障碍，以达到改善团队绩效的目标
 诊断并解决团队成员之间的冲突问题

【单元之二：项目环境中的领导力】

单元目标：
本单元主要讨论在项目环境中的领导力，介绍领导力的定义，角色以及领导与经理人的区别。通过本单元的学习，使你掌握作为项目经理，所应该具备的领导力的素质与能力，同时分享对一个高效能的领导，管理与领导技能同样重要。

 领导力的定义
 领导力是如何与一个项目环境关联起来的
 在项目的各个层级都成展现领导力
 领导力同时需要管理与领导才能
 项目经理-项目领导
 带领一个项目团队面临的挑战
 在当今业务环境中的领导的特征

主题讨论：关于你带领的项目团队所面临挑战的大讨论

所有学员分成4或5个项目小组
 各小组分头讨论在现实项目管理过程中，面临哪些关于项目团队的挑战与问题，以及这些问题是如何给你的工作带来负面的影响？
 由项目小组推选一个上台进行讲解
 点评与讨论

【单元之三：人际沟通技巧】

单元目标：
本单元主要介绍国际上最为流行的职业人格评估工具- 迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI),帮助你更好地了解你自己以及你的团队成员的性格类型，从而使团队成员之间能更好地合作，提高项目团队的整体绩效。

 职业人格评估工具- 迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI)介绍
 如何利用迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI)服务于项目团队管理
 迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI)指南
 迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI)的类型介绍

主题讨论：作为项目经理，讨论你是如何给认可项目组的杰出贡献的？

 迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI)的维度之一：外向型与内向型的特征
 分享外向型与内向型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论：观察并描述讲师对课程目标的陈述，表达你的观点
 迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI)的维度之二：感觉型与直觉型的特征
 分享感觉型与直觉型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论-案例分析：由讲师提供案例分析内容，小组谈论案例人物是属于思考型的还是情感型的，并推举一个人上台讲解 ，最后由讲师点评与总结

 迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI)的维度之三：思考型与情感型的特征
 思考型与情感型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论：思考你是如何规划你的假期的？

 迈尔斯-布里格斯类型指标 (MBTI)的维度之四：判断型与感知型的特征
 判断型与感知型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的
 不同维度组合而成的性格类型
 不同的性格类型对项目的贡献

主题讨论：思考你是属于什么性格类型，特征，了解你的小组成员的性格类型以及彼此之间如何互动

【单元之四：项目团队建设】

单元目标：
本单元覆盖团队与团队建设的一些基本概念及核心理念。特别是在当今动态、多变的业务环境中如何管理多元化、虚拟化的项目团队。项目经理的挑战就是要通过团队建设，提高团队的士气与绩效。通过本单元的学习，项目经理能掌握技能来识别团队的关键组成部分，探索高效能团队的特征，以及建设一个高效能团队的具体步骤，了解如何克服团队绩效所面临的障碍并制定策略，从而达成项目的最终目标。

 什么是团队
 团队组织架构的多元化因素
 团队合作的好处
 团队需要克服的普遍问题
 在项目环境中团队建设的目标
 建议一个高效能团队的具体步骤
 布鲁斯•塔克曼的团队发展阶段模型
 团队建设所面临的障碍

主题讨论：如何克服团队建设所面临的障碍？

 团队成员的角色与技能

主题讨论：关于团队成员技能的讨论
 讲师提供讨论的情景描述
 各小组分头讨论情景中要达到的目标
 推选一个学员作为观察者
 最后有观察者上台进行讲解
 点评与讨论

 什么是文化
 文化的动态变化性
 当团队成员的语言技能不同时，我们该怎么办
 多元化项目团队的优势与劣势
 如何管理多元化项目团队
 虚拟团队的特征
 虚拟团队的管理指南

【单元之五：利益相关者分析】

单元目标：
本单元讲解如何进行项目的利益相关者分析，为沟通管理的制定做好准备。通过本单元的学习，你将能了解利益相关者与影响者之间的区别，掌握进行利益相关者分析的流程，并根据利益相关者分析的类型与级别，制定相应的沟通管理计划。

 利益相关者的定义
 进行利益相关者分析的流程
 进行利益相关者分析的过程中最重要的问题
 进行利益相关者分析的流程的步骤

主题讨论：如何找出项目所有的利益相关者 ？

 如何与不同类型的利益相关者沟通
 制定整体的利益相关者沟通计划

第二天：
【单元之六：项目冲突与认同管理】

单元目标：
本单元主要讲解项目管理过程出现冲突该如何处理，如何利用你的优势协助你识别你的激励价值系统以及处理冲突的常用方法论。同时分享艾比利尼悖论，了解在项目环境中如何管理项目的认同形象。通过本单元的学习，识别你自己在处理冲突时的个人习惯，能诊断项目管理中的冲突源，解释每一种类型的优势与劣势，掌握在什么时候该应用什么方法去处理冲突，如何做才能避免冲突的发生，以及项目认同管理的重要性。

第一部分：项目冲突管理
 项目团队冲突的自然属性

主题讨论：根据在第二单元中分享你在项目团队管理中面临的挑战，请你罗列冲突源有哪些？关键词是什么？
 在冲突发生时人的两种反映行为
 冲突管理的五种方法

主题讨论：选择一种处理方法，举例说明在实际的项目管理中，是如何处理团队之间的冲突的。

 优势发展模型介绍
 优势的四种类型
 处理冲突的步骤

主题讨论：关于冲突诊断的讨论
 讲师提供讨论的情景描述
 各小组分头讨论案例项目中，是如何诊断冲突的
 由项目小组推选一人上台进行讲解
 点评与讨论

 冲突的价值

第二部分：项目认同管理

 视频分享：艾比利尼悖论
 项目团队中的艾比利尼形象
 如何防止艾比利尼悖论的发生

【单元之七：决策流程】

单元目标
本单元主要覆盖决策与解决问题的流程，以及我们的MBTI的类型中各个维度的优势是如何影响我们做决策的。同时给出在在不同的情况下，运用何种优势能帮我们做出最佳的决定。 通过本单元的学习，了解在决策与解决问题的过程中，MBTI所起到的作用；防止在决策过程中，避免过多使用个性因素，分享团队决策的流程，掌握何时采用何种决策方法等等。

 什么是决策
 MBTI回顾
 决策与解决问题的Z模型
 在MBTI中与决策相关的两组类型
 不同的MBTI类型是如何呈现决策的特征的

主题讨论：关于决策类型的讨论
 讲师提供决策类型讨论的情景描述
 各小组分头讨论案例项目中，项目经理属于何种决策类型
 由项目小组推选一人上台进行讲解
 点评与讨论

 不同决策类型的优势与劣势
 决策过程中不同维度的权重

主题讨论：关于一个好的决策的标准
 讲师提供决策讨论的情景描述
 各小组分头讨论案例项目中，你是如何做决策的？
 由项目小组推选一人上台进行讲解
 讲师分享其中的一个决策例子

 五种决策的方法
 团队决策中的一些不好的行为
 什么时候该用个人决策，什么时候该用团队决策

【单元之八：谈判技巧】

单元目标
本单元主要分享谈判的流程，谈判的技巧，权力的来源以及谈判的关键成功因素。通过本单元的学习，能掌握基本的谈判技巧，将谈判作为一种工具协助你理解并减少冲突的范围，从而增加项目成功的可能性。 同时，能识别权力的来源，以及掌握谈判过程中的四个阶段。

 什么是谈判
 谈判之前要做什么准备工作
 谈判的主要元素
 谈判的五个阶段
 阶段之一：准备阶段
 阶段之二：融合阶段
 阶段之三：探索阶段
 主动倾听的重要性
 阶段之四：商谈
 商谈的技巧
 权力与影响力
 权力的来源
 阶段之五：结束
 谈判的技巧分享

主题讨论：关于谈判的情景模拟
 讲师提供讨论的情景描述
 各小组分头讨论案例项目中，达成要求的谈判目标
 由项目小组推选一人上台进行讲解
 点评与讨论

【单元之九：领导变革】

单元目标
本单元主要讨论领导变革（企业变革通常是通过项目来实现的）的元素，包括为什么变革会失败，领导变革而不是仅仅管理变革的重要性，以及了解变革的八个不同的阶段。
 什么是变革
 领导变革而不是仅仅管理变革的重要性
 为什么变革会失败
 变革过程中的八个阶段
 管理变革的策略
 变革过程中面临的障碍
 成功变革的关键要素

【单元之十：课程总结以及实际项目管理工作中关于领导力与团队建设的再讨论】

 根据培训前的准备工作以及在两天的课程中一些典型问题进行再讨论
 系统总结课程的各大知识点
 回顾与总结各位项目经理面临的挑战以及对课程的期望值

Carol Lee具有丰富的项目管理和培训经验，在国际商业机器有限公司、莲花、惠普公司长达十三年的服务期间，曾任系统工程师、项目经理、咨询顾问、市场部经理以及亚太跨区域大型项目的项目经理等职位。有长达十多年的项目管理实战经验。

在十多年的外企职业生涯中，参与公司内外的多个大型项目，不仅非常熟悉通用项目管理方法论，而且非常熟悉行业领袖在项目管理领域的最佳实践。尤其在项目的运营管理层面、项目的客户目标管理层面、大型项目驱动（如ERP等）的组织转型管理层面以及项目的价值挖掘与管理层面、跨区域、跨时区的大型项目管理都有非常独到的管理经验。Carol除了标准项目管理知识与经验以外，还具有丰富的团队建设经验、金融知识、组织战略管理、组织绩效管理、利益相关者关系管理、项目价值分析等领域的知识与经验。真是由于这些综合的能力与经验，在培训过程中拓宽了并丰富了项目经理的知识结构 - 从学习单纯的项目管理方法论到系统掌握项目管理实战需要的一系列管理技能与领导力技能。客户覆盖外资、本土大中型企业、政府部门、中小企业等多个层面，有丰富的企业实战培训经验。