从技术走向管理

总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干等。

从技术到管理常见困惑：
1、如何完成从技术到管理的角色转变？
2、面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
3、技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？
4、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
5、部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？
6、想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
7、每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？
8、工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
9、人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？
10、跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？

培训收益
从技术到管理常见困惑：
1、如何完成从技术到管理的角色转变？
2、面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
3、技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？
4、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
5、部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？
6、想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
7、每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？
8、工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
9、人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？
10、跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？

课程背景
优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。
课程运用教练技术，从以下技能模型，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的管理能力，快速成长为优秀的团队领导者。

课程特色——案例式教学
与传统培训不同：传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，所以培训下来学员往往一动也不动，培训效果微乎其微。
张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的管理能力。

培训对象：
总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干等。

课程大纲
一、我是谁：角色转变与管理思维
恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？
1、案例探讨： 李经理的苦恼和压力，一切都这么难？
2、案例分析：李经理的问题出在哪里？
2.1、研讨：什么是管理？技术和管理的特质差异
2.2、案例分享：技术人员与管理人员的思维模式区别
2.3、经验分享：管理的主要活动
2.4、分享：技术和管理的不同动机
2.5、案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题
2.6、经验分享：角色转变的认知误区
2.7、经验分享：避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型
2.8、经验分享：管理者要做好的5种角色
二、到哪里去：目标与绩效管理
企业是功利性组织，因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标，并提醒自己的团队成员牢记目标，时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？
1、目标管理
1.1、什么是目标管理？目标管理的要点是什么？案例研讨：马和驴子的故事
1.2、如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略
1.3、探讨：业务目标来源于哪里？
1.4、案例分享：迷雾——项目处于困境时，如何激励团队成员？
1.5、案例演练：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
1.6、案例分享：目标管理助力华为稳定电信江湖
1.7、案例分享：如何处理目标管理的老绵羊和明星牛？
1.8、经验分享：如何对员工进行辅导？
1.9、研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师进行反馈和批评？
1.10、案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？
1.11、案例分享：GE的目标管理与活力曲线
三、如何去之一：培养下属和授权
作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？ 技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？ 新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。
1、案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?
2、为何员工不爱学习？
3、案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？
4、如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨
5、不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工
6、案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？
7、案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
8、案例探讨：最忙的为什么总是你？
9、授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍
10、如何做到有效授权：有效授权的七大要点
四、如何去之二：激励下属
作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标，然而没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
1、研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
2、案例探讨：小X的升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
3、研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？
4、动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？
5、测试：激励你的因素是什么
6、研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
7、研发人员激励的方法和技巧
8、激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
9、案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
10、激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？
五、人际关系如何：管理沟通
华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。
1、管理者的能力差距体现在什么地方？
1.1、沟通和事业成功
1.2、为何沟通能力如此差？
1.3、沟通原理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
1.4、案例分享：为何沟通失败？
2、如何管理上司
2.1、案例探讨：研发经理为何为此困惑
2.2、案例探讨：上司很变态 我该怎么办？
2.3、案例分享：是给领导写报告还是当面汇报？
2.4、如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？案例演练：IPMT会议延期，如何汇报
2.5、如何更快的得到上级的有效支援？
2.6、案例演练：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
3、如何进行跨部门沟通
3.1、案例探讨：客服的投诉如何处理？
3.2、破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
3.3、跨越障碍： 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享：如何提高自己的人际认知力？
3.4、案例分享：如何取得跨部门的支持
3.5、跨部门沟通的原则是什么？
3.6、经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？
3.7、如何提升跨部门沟通技能
4、下属比自己牛，如何进行下行沟通
4.1、小测试：倾听能力测试
4.2、案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？
4.3、下行沟通之钥
4.4、如何更好的了解员工
4.5、案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？
4.6、了解员工的四大障碍
4.7、洞悉员工的技巧
4.8案例分享：如何了解员工的心理活动
六、三个修炼
1、智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
2、根本性 ：因变量——自变量
3、系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌

讲师介绍 — 张翱翔
资深顾问，资深讲师
产品管理专家
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家
上海交通大学MBA，工学士、管理学双学位
专业背景
十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为、蓝韵等知名企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程
《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》
咨询及培训客户
世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
学员评价
讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；
风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显；
系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式；
严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强；

讲师介绍 — 张翱翔
资深顾问，资深讲师
产品管理专家
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家
上海交通大学MBA，工学士、管理学双学位
专业背景
十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为、蓝韵等知名企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程
《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》
咨询及培训客户
世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
学员评价
讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；
风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显；
系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式；
严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强；