项目全过程场景实战演练

1、总经理、项目经理、项目总监
2、通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
3、组织中与项目相关的职能部门人员
4、希望提升自身职业能力的人员
5、参加PMP考试，需要理论深化和实战巩固的学员
6、从事项目管理的相关人员

◆ 改变思维定式，将项目管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学；
◆ 现场解决一直困扰您的项目难点、热点问题，实践回归理论、理论指导实践，找到最佳解决方案；
◆ 触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力；
◆ 优秀项目经理集结平台，多角度研讨同一难点问题；
◆ 提升项目经理的领导力、影响力与解决问题的实战能力：营造氛围，提升士气，激励成员，化解冲突；
◆ 让项目经理重视沟通，学会沟通，善于沟通，掌握团队内部、跨部门及上下沟通的技巧；
◆ 学会运用项目管理的硬技能和软技能应对项目工作中的难题。

项目全过程场景实战演练
单元一：项目定义与启动阶段

场景1：本项目的客户是一个难缠的主，在前几次的合作中，交付的成果达到了合同约定，但是客户却时常表现出对项目的不满意，我们也不清楚为什么！这次又要跟他们合作了……怎么办？
场景2：项目前期主要是市场、销售等人员和客户沟通，业务部门为获得项目对客户做出了很多承诺，而项目技术部门与客户沟通中发现，项目范围差异很大……怎么办？
场景3：客户提出的一些要求存在不确定性，譬如说性能在原有基础上提高80%之类的，这些需求无法予以验证，但客户要求强硬，公司又急切想拿到项目，项目经理感受到可能存在的风险又没有足够时间验证……怎么办？
场景4：为了获得该项目，公司领导不断要求扩大项目目标和工作范围，A先生非常清楚标书严重超出了公司能力范围，但又不能违反公司的意愿和决定……怎么办？
场景5：项目准备启动，项目经理未正式授权，可关键人物要辞职，客户还点明要这个人物来做……怎么办？
场景6：某项目是母公司的“硬性要求”，但公司领导对该项目并无兴趣，也不愿提供资源支持，然而又不希望违反母公司的要求……怎么办？
场景7：项目团队组建仅一周时间，与IT部门、业务部门谈，人员无法按时到位……怎么办？
场景8：领导新交给你一个项目，该项目作为国庆献礼工程，但是时间已经是非常紧迫，且业主表示不会增加费用，要求四个人在两个月之内完成，但经过你的细致分析，至少需要四个月，即便增加两个人手，也只能做到三个月……？

单元二：项目计划阶段

场景1：项目经理是软件专业出身的，在硬件调试方面缺少经验，负责硬件的张工有丰富的工作经验，项目经理准备使用授权，由张工全权负责硬件调试，可是不知具体怎么处理……怎么办？
场景2：公司明显资源不足，职能经理没有合适的人员提供，项目经理在经过努力后终于组建了项目团队，但是有些团队成员缺乏必要的经验和技能……怎么办？
场景3：项目经理发现原先预期实现的一个功能如果实现，项目的成本要高出很多，项目经理在同客户沟通后，客户不同意取消此功能，并要求必须以适中的成本实现这个功能，可是客户对技术方面完全不懂……怎么办？
场景4：在我国，像B银行这样的项目甲方，项目管理大多不规范，客户质疑我们在计划阶段所做工作的意义，并要求我们赶紧启动具体的开发工作，“项目管理计划有什么用，赶紧干活去！”更糟糕的是，由于过去项目的进度总是与制定的计划存在较大的出入，“计划不如变化快！”“做计划费时费力，有没有可执行性！别做了，还是赶紧去做点实际的工作吧！”项目组成员也质疑计划工作的价值……怎么办？
场景5：在做计划阶段，项目经理通过私下消息得知一位资深工程师正在寻找新的工作机会，而且可能就在项目实施期间离职……怎么办？
场景6：工作说明书（Statement of Work，SOW）对业务需求描述粗略，细化需求过程中，业务人员拿不定主意，变更频繁，导致短时间内无法确定需求范围、很多含糊的需求无法给出具体的验证方案，但合同对项目完成时间有明确要求……怎么办？
场景7： B银行（客户）要求使用他们的项目计划、项目文件模板，但发现这些模板与该项目不匹配，但是客户口气强硬、拒不接受更换……怎么办？
场景8：F子系统需要外包给NB公司，NB公司名气比我们大，他们近来有点喧宾夺主，对于资金、时间要求很多，B银行（客户）又指定这一家做……怎么办？
场景9：项目的部分工作外包，招标时发现某个投标单位存在问题，但公司领导却授意让该投标单位中标，项目经理明知问题很多……怎么办？

单元三：项目执行与控制部分

场景1：根据项目的安排，项目上的关键团队成员Q君将在明天组织项目各子系统之间的联合调试，后天是项目的关键里程碑节点，要命的是客户也将与后天来检查工作进展！可是，Q君的直属部门经理却安排其出差北京！……怎么办？
场景2：听一个关系密切的客户员工讲，客户关键领导（对项目而言）的爱人来我们的城市旅游了……怎么办？
场景3：上次提出这个问题时，客户领导、客户代表、发起人、职能经理等都在场，所有在场的人都没有对项目经理的建议表示不同意见。2周过去了，客户突然对事情的处理结果提出了异议……怎么办？
场景4：负责B子系统与C子系统的团队成员因为技术观点的不同，争执不下，双方的意见导致了冲突，并逐渐演变为团队震荡……怎么办？
场景5：在项目执行过程中，有的团队成员在预估的时间内无法完成并且找到各种理由解释，项目由此delay，项目经理没有办法只能接受并延长项目计划，但慢慢的其他员工也效仿这样，项目计划不再能作为项目的指导，员工越来越散漫。项目的进度越来越不可控，原来的计划成了摆设！工作汇报后，领导很生气，希望能把进度管理的靠谱些……怎么办？
场景6：来自公司人力资源部门的考核结果显示，第一季度给我们的项目预算是120万元，结果我们却花费了135万元，项目组被扣发奖金15%；公司同时进行的另一项目，第一季度的预算是90万元，实际花费83万元，该项目组的奖金额度增加10%。项目组士气受到了影响……怎么办?
场景7：甲乙双方约定付款方式：项目启动后一个月内，支付合同总额的 10%；项目验收通过后一个月内，支付合同总额的50%；项目使用2年后一个月内，支付合同总额的40%。结果，在准备项目的阶段验收时，甲方通知我方项目经理：“项目Cancel了”……怎么办？
场景8：项目进行到第三个月时，A子系统与B子系统在与硬件匹配性的调试中均出现问题，硬件负责人告诉我，要解决问题，A或B必须有一个子系统重新设计，但A、B子系统的负责设计担当说无法再调整，若重新设计，项目势必延期……怎么办？
场景9：对照项目进度表，你发现项目整体进度延迟了，为了赢回时间，你决定安排大家加班，但核心老员工表示不愿加班。如果核心老员工不加班，势必会影响其他团队成员……怎么办？
场景10：项目进行到关键时刻，你却听说你的项目成员小李正准备辞职，如果小李辞职，短时间内无法找到合适人员替代，对整个项目的影响不言而喻……怎么办？
场景11：项目进行了6个月，到了关键时间，外购的A设备交货日期临近，原计划下周一到货，采购部经理说：A设备下周一无法按时到货！……怎么办？
场景12：项目进行到五个月时，客户进行了阶段验收，结果是A、B、C子系统通过，D、E子系统功能缺失，要添加功能，否则绝不会同意最终验收……怎么办？
场景13：项目执行过程中，公司接到新的项目，公司领导抽调了项目资源，而客户要求项目计划不变动，必须按时完成……怎么办？
场景14：项目进行到一半时，B银行（客户方）项目经理更换，对于前期已确认的工作他又提出不同意见，而且很多工作不予认可……怎么办？
场景15：项目经理专业技能不是很强，在项目执行过程中，团队成员、特别是项目的技术专家经常出难题从而降低了项目经理的威信，导致项目越来越难以管理，在国内项目经理的软技能常被忽视，而分外强调专业技能，如何平衡这种困境？……怎么办？
场景16：客户与项目组之间有多个接口，一方面加快了与各个子项目之间的直接沟通，但是另一方面，由于缺少信息整合，各个子项目各自为政、互不协调。需求经常性地做一些小调整导致项目返工严重，项目团队士气下降，而这些变动又是由于客户不同级别负责人的不一致意见，我们不好介入客户接口人的工作方式……怎么办？
场景17：客户要求的功能越来越多，但是不肯增加项目经费和周期；客户挂在口头的话：“这个功能很简单，只要有这个功能就行，不需要做的多复杂、不需要功能的质量多高……”团队成员也认为增加这个功能可以为项目增加亮点……怎么办？
场景18：项目进行到第6个月，C子系统的一个Bug前期未被发现，导致系统在联调时设备短路，公司的某关键设备损毁，导致经济损失数万元，公司对C子系统的小组进行处罚，扣除本月奖金40%，项目团队人心惶惶……怎么办？
场景19：正在开发施工中的系统已经进行了一半，客户突然觉得应该增加一个小功能，但客户又不想增加任何成本……怎么办？
场景20： C子系统团队成员小张与D子系统团队成员小李，习惯于使用邮件进行工作沟通；在一个工作协商时，小张、小李二人经过几番邮件来回后，产生了冲突，二人互不相让、看似无法解决……项目经理、小李所在部门的经理、小张所在部门的经理、公司老总都收到了小李超送来的邮件……怎么办？
场景21：作为项目经理，你所负责的是一个非常重要的项目——对你你们公司和客户而言均极为重要！客户的重要领导来检查项目进展，你需要向领导汇报工作。汇报什么呢？？？……怎么办？
场景22：公司属于典型的弱矩阵组织，项目经理权限明显不足！总经理曾经在启动会上明确表示了对项目经理的支持。负责项目软件工作的团队成员经常因为软件部门经理的安排被抽调……怎么办？
场景23：项目到了关键联调阶段，可是进度总是不如人愿，更有甚者经常有人对工作扯皮推诿……怎么办？
场景24：为了让客户时刻了解项目进展，每周一都会对上周项目进展情况进行汇报分析，但客户方面的领导并不积极，经常缺席，领导不在很多问题都无法当时确认，事后再解决非常费劲……怎么办？
场景25：公司参加此项目的一个人与老板有裙带关系，当项目经理发现他不按照流程来做事对其指正时，他不予改正，照常行事，老板也不太好左右他……怎么办？
场景26：客户内部两个部门间矛盾重重，一个部门作出的决策另一个部门经常会反对，导致项目组返工严重，无所适从……怎么办？

单元四：项目收尾阶段

场景1：项目经理带领项目团队在客户所在现场开展验收工作，验收测试过程中，客户的测试人员发现了一个新的问题，验收测试未能顺利通过……怎么办？
场景2：项目经理带领项目团队在客户所在现场开展验收工作，验收测试过程中，项目工作非常顺利，顺利通过了验收测试……怎么做？
场景3：老板说公司最近接的项目多，这个项目客户已验收，让项目经理去负责另一个项目“这个项目结束，不用总结了！”……该怎么办？
场景4：项目虽然如期验收，但因为很多功能是临时赶工完成的，很多都不实用，有很大隐患，项目经理准备向公司要求两周时间完善……怎么办？
场景5：项目已经结束，客户还不停的要求作支持和维护，但并没有pay相应的服务费用，公司让项目经理巧妙的周全应付，不予重视。项目经理对平衡和谈判感到困惑……怎么办？
场景7：厂商的设备保修期以从发货之日开始计算，而我们向客户承诺的保修期从验收日开始计算，两个日期差异很大，因此将为维修付出巨大的成本……怎么办？
场景8：新入职的项目团队成员小W在项目上的工作很棒，项目经理对其工作评价很高。可是小W不善沟通，其所在部门的经理冬雪对其工作不甚了解，月底的考核结果显示小W绩效较差，按照现在的情况下去，小W存在被解职的风险……怎么办？

1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划（86计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项3目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发（总价值近三十亿元）10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部，被学员称为软考“蓝宝书”