全面预算管理

1. 财务总监/财务经理
2. 准财务经理人及财务分析人员

1.掌握预算制定的流程和方法，切实贯彻落实。
2.掌握业务单元预算制定的原则和技巧。
3.通过预算，将企业战略与运营相结合。
4. 将预算与考核，控制相结合。
5. 学会预算的组织和定期预算管理。
6. 提升与其他部门沟通预算工作的能力。

我们不但提供思路，还提供必要的模板，让您迅速成为预算的行家里手。

凡参加本次研修班的学员均可“财务经理人学院”颁发的证书

模块一 预算的准备与布置程序
1、预算管理6大环节-预算不孤立起作用
1.1 预算在什么样的环境下才起作用？
1.2 宁高宁先生是如何打造这个环境的？
1.3 优秀企业在哪里取得预算管理突破？
2、高管层在预算前要做些什么？
2.1 高管做些什么？
2.2 预算推动部门如何协助高管树立战略？
案例：战略梳理与预算验证
2.3 如何将长期目标与短期和细节目标衔接？
2.4 如何联系战略、预算与绩效？
2.5 如何将预算工作与其他管理工作整合？
2.6 财务/预算人员应该做些什么？会遇到那些挑战？
3、部门经理在预算前的准备工作
3.1 在目标确定过程中，中层的预算工作重点在哪里？
3.2 中层在预算编制中的三大工作
3.3 非财务管理者的预算障碍在哪里？
3.4 工作计划如何做才有利于预算编制和控制？
3.5 非财务管理者的三大预算能力
4、财务/预算部的预算准备
4.1 预算准备必须注意的四大事项
4.2 预算管理准备所形成的四大成果
案例：预算四大文件解析
4.3 如何为非财务管理者更新预算观念？
5、在战略模糊的情况下降低预算难度的三大方法
5.1、时间表法
好的预算时间表是预算落地的有力工具
5.2、预算原则界定法
预算原则案例分享
5.3、为预算设定两个"框"
资源框
事项框
6、作为预算的总体推动者，为预算推行制定5年计划
6.1 如何评估公司当前的预算环境
6.2 预计预算在公司的提升路径
6.3 给预算参与者定下每年的进步目标
6.4 界定什么是"好"预算，与高层达成一致
模块二：预算编制方法及预算表格设计技巧
1、费用预算编制与模板设计
1.1 通用费用预算表的"死穴"在哪里？
1.2 财务会计和管理会计的费用分类
1.3 预算四类费用分类法-费用预算必须掌握的分类
案例：优秀公司的费用预算表细化
1.4 如何设计能够引起决策思考的预算辅助表
案例：若干辅助思考表的深度解析
1.5 财务/预算部在费用预算中如何发挥自己独特的作用
1.6 "零基预算"法在不同类别预算中的适用性
1.7 研发、行政等费用预算表设计的特别思考
如何做研发人员看得懂的预算表
如何让预算与行政事项对接
2、收入预算编制 与模板设计
2.1 通用收入预算表的"死穴"在哪里？
2.2 收入预算目标的两类确定法
总目标的确定方法
适应型目标确定法与适用产品
成长型目标确定法与适用产品
2.3 收入预算的思路模型
摒弃拍脑袋法，发展预测模型
对收入影响因素的归类
信息获取
2.4 编制联系数量/价格/投入的收入预测模型
2.5 财务/预算部门如何通过模板制定引导正确的预算思维
2.6 项目型销售预算的特别注意事项
2.7 AR的预算
2.8 销售预算的质询要点
3、产品与生产预算
3.1 产品预算如何与其他预算衔接
3.2 产品成本预算的注意事项
标准成本与目标成本在预算中的考量
3.3 研发预算
3.4 生产费用预算注意事项
3.5 库存、AP与采购预算
4、资金预算
4.1 资金预算的目的
4.2 资金预算与主题预算的口径协调
4.3 资金预算细致程度
4.4 资金预算的注意事项
5. 预算汇总与平衡
5.1 预算损益表的编制
损益表在预算开始的应用
损益表在预算结束的编制
损益表的格式-管理式损益表
5.2 预算资产负债表的编制
预算资产负债表的作用
模块三：预算控制问题解析
1、如何拦截预算"假"差异，让高层只看到真差异
1.1 预算的差异与管理者KPI
1.2 如何对不同的差异授权？
1.3 如何筛选次要差异？
2、经办型费用（比如行政部买办公用品，各部门领用）的预算如何处理
2.1 经办型费用与部门职责设定
2.2 经办型费用预算三原则
3、费用预算博弈与年末突击花钱
3.1 博弈的产生根源
3.2 费用管理二原则
IBM的例外管理原则
Nokia的本质管理原则
3.3 CFO如何拦截预算内支出？
工作难度与开支的关系
总监职责解析
4、费用预算的顺序、费用预算细分及管控重点
4.1 费用的三大驱动因素
人、资产、事项
4.2 结合四类费用，确定费用细化程度
按月
按季度
按年
4.3 四类费用的不同管控重点
5、采购、生产、销售等职能部门哪些事项用预算管控并不顺手？
5.1 预算工具的管控特点
5.2 预算与价值链其他管理工具如何配合
案例解析：预算如何管控采购
案例解析：预算如何管控生产
6、预算目标与KPI目标的衔接和对财务的挑战
6.1 KPI与预算目标的关系
6.2 如何将管理中的KPI鱼预算衔接
6.3 对财务的高要求
7、高风险预算事项的特殊管理
7.1 如何在预算表中分解高风险事件
7.2 高风险事件的过程管理
7.3 高风险事件的三种目标
模块四 滚动预算、与预算分析
1. 预算调整动机解析
1.1 为什么调整预算
1.2 什么情况下预算可以调整
1.3 预算调整与绩效关联
1.4 滚动预算是预算调整吗
2. 滚动预算与最新预测
2.1 什么情况下做滚动预算
2.2 滚动预算对不同部门的协同作用
通过协同优化资产负债表
2.3 滚动预算主要对哪些事项
2.4 滚动预算如何简化
2.5 滚动预算与资金预测的协调
3. 预算跟踪与分析
3.1 预算差异的分层展示
做出管理者能看的管理报告
不让预算主管的能力制约公司的预算分析
案例：某跨国公司的分层预算分析表
3.2 预算分析背后的数据支撑
3.3 预算预警机制的设计
设定重要问题筛选机制
3.3 预算差异深度分析
案例：达成预算为什么分析后成为问题？
预算分析的能力要求
4、预算如何体现在管理层，而不仅仅是财务审批费用
案例：某公司的月度会议要求
模块五 常见的预算管理难点分析
1、什么样的预算可以说是"好"的预算
2、预算的作用如何体现的
3、公司为什么要做预算
4、为什么优秀公司的预算博弈性低，背后的机制是什么
5、对预算控制作用的理解
6、能超越预算吗？
近10年的预算实践怎样提升了预算在管理中的作用？
韦尔奇、宁高宁等对预算副作用开出的药方是什么？

个人简介：
 资深财务管理顾问、管理咨询顾问
 财务经理人网创始人之一，高级讲师
 上海财经大学MBA学院特聘讲师
 注册会计师培训讲师团成员
 清华大学总裁班特聘讲师
 上市公司独立董事
 拥有中国注册会计师资格、中国律师资格、中国注册资产评估师资格
曾经在西门子、家乐福、柏林顿工业、上海东方有线等多家内、外资集团工作。曾任上海东方有线网络有限公司任财务经理，家乐福华东区南方店财务经理，加拿大嘉汉林业集团中国区财务经理，美国柏林顿工业中国工厂、贸易公司和瑞士丰罗集团中国工厂及贸易公司财务总监等高级管理职位，管理及实战经验丰富。
在美国柏林顿工业公司下属中国生产企业、贸易公司担任财务总监和行政人事总监过程中，主管公司财务、采购、物流、IT、人事、行政事务，从公司筹建到在公司实施复杂的运营系统，全盘掌控，使得公司能够快速按照国际先进的管理和运营理念正常运作。
扎实的理论基础和丰富的跨领域管理经验，善于将财务管理与企业的各项管理职能紧密结合运用，协调管理。因此，王老师的培训能够使学员拓宽思路、理论结合实际，并兼具幽默感和亲和力。
经过多年实战锻炼，王老师在财务，尤其是在预算管理，绩效管理、成本管理，风险管理等领域积累了丰富的经验。
擅长领域：
1、总经理和非财务高管的财务课程 2、建设优秀的财务团队 3、打造卓越财务经理人 4、运营财务管理课程 ：营销财务管理、采购财务管理、研发财务管理、生产财务管理、经营财务管理 5、全面预算管理 6、高级成本管理 7、用Excel模型讲解的标准成本管理 8、风险管理与内部控制 9、高级财务分析 10、绩效指标设计
授课风格：
将课程专业性和趣味性并重，理论和实践紧密结合，将财务管理和经营管理融为一体，教学方法深入浅出、思路严谨，让学员们在轻松的学习氛围中能够深入思考，将所学知识运用到自己的工作中去，为自己和所服务单位增加价值，实现讲师、学员和培训单位三方多赢。
近期服务客户：
中粮集团，中意保险，太平洋保险，华润，太钢集团，北广集团，上汽集团，双良集团，用友软件，华耐集团，百度，嘉里大通，奥克斯，中国电网浙江公司，苏泊尔，九阳电器，安迪苏生命科学，广州天创鞋业，东风南方汽车销售公司，山东农村信用社，上海城开集团，方太厨具，舜宇集团，安佑饲料，鹤壁中泰矿业，新元素餐饮，汉拿山餐饮集团等。
学员评价：
----王老师对绩效管理的整体梳理的非常清晰，有宏观的管理理念，更有实际的操作方法，受益匪浅。
----讲课非常清晰，有条理，让我认识到了现在公司财务部的几个问题在工作中应该怎么样去解决，谢谢老师的答惑解疑。
----课程内容细致，经验丰富，非常系统的了解了全面预算管理的内容以及管理方法，以及在企业实施的思路，很好。
----案例丰富而且分析相当透彻，印象深刻，深入，有高度，有体系，有落地，开阔了思维，扩大了认识。