“十八大后集团发展模式转型升级及管控之道”高层培训和案例研讨精品班

大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员

本次高层学习班将通过体系设计和案例研讨为您解答下列问题：
1.面对十八大后的动荡调整期，集团企业如何突破自身发展僵局、构建区别于静态时期的具有持续生命力的顶层设计式战略？
2.全球化不断深入的局势下，集团企业如何通过商业模式创新顺利实现由粗放式、简单的资源和要素投入式的“低效高速增长”过渡到“高效可持续增长”？
3.不确定高风险的环境下，如何走出对标误区，实现系统、准确、精确制导地对标，科学制定学习标杆并超越标杆的整体战略，打造“中国式标杆”机制？
4.全面过剩的时代下，跨地域、多元化、高速发展的集团企业如何打造强势总部，实现对分子公司的有效管控，促使战略的顺利精准落地？
5.如何打造基于集团管控、私法自商、条款预埋、价值创造的公司治理体系，保障和放大大股东权益、实现利益相关者的利益最大化？

结业证

1.15-18日“十八大后集团发展模式转型升级及管控之道”高层学习班

模块一：“十八大后集团转型升级的发展模式”模块，2013.1.15-16
第一天：十八大后集团转型升级的发展模式——集团战略的构建、决策、执行
第二天上午：模式创新管理核心方法之一：商业模式创新
第二天下午：模式创新管理核心方法之二：标杆管理
模块二：“十八大后集团转型升级管控之道”模块，2013.1.17-18
第一天：转型发展与管理提升导向的集团管控
第二天上午：打造转型升级发展的操作和管理平台：公司治理
第二天下午：打造强势总部——董事会建设与运作


一、十八大后集团转型升级的发展模式——集团战略的构建、决策、执行
1. 管理提升体系构建
1) 管理提升体系的解读
2) 管理提升体系构建的四种导向：管控导向、战略导向、绩效导向、风控导向
2. 十八大之后的战略再规划
1) 西方经济危机传导背景下的战略再思考
2) 金融、政治、产业、经济四大周期大调整
3) 十八大后新政新环境背景下的战略再规划
4) 基于现有“十二五”规划的六大调整点
3. 集团横向纵向双向发展之道——战略规划与战略体系建设
1) 战略柔性和价值最大化导向方法论选择：构建型、分析型？
2) 顶层设计式战略——三层面集团战略体系
3) 集团层面，产业层面战略，总部层面战略
4) 基于控制力的产业板块商业模式设计
5) 向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系
6) 横向发展的政治型运筹与纵向发展的产业型组织
4. 后“十二五”期间发展之路：
1) 从利润结构对比看国际和中国、国家战略的大调整
2) 央企发展之路、省属国企发展要素
3) 行业治理——行业龙头的发展主脉就在行业治理
4) 地方领袖民企战略
5) 企业层面的“十二五”规划、后“十二五”规划引发的课题
5. 若干后“十二五”规划的焦点问题：超级集团战略、战略绩效、战略能力建设、国际化战略、联盟战略、并购战略

二、模式创新管理核心方法之一：商业模式创新
1.对后中国时代商业模式的本质理解
1) 公司构建型商业模式的四要素
 利润区GPS定位
 设计盈利模式
 构建生态链要点
 构建生态链控制力
2. 构建型商业模式设计思路解析
1) 构建型商业模式的设计八步法
基于战略，标杆，价值研究，研究利润区规律
通过四链视角，五种维度发现利润区
基于确定的利润区及其组合，设计相应的盈利模式
发现自身与外界的多种合作界面及合作方式，来支撑盈利模式
确定针对不同利润区及盈利模式的生态链，深化设计生态链的利益分享机制、平台建设、交易关系、联盟结构
构建相关能力支撑自身生态链运作机制
设计和建设相关生态链控制力
商业模式运作及壁垒建设
2) 案例研讨
英特尔的两步领先模式
沃尔玛利润结构设计
迪士尼利润乘数模式
3.问题与研讨
1) 在“高成本高风险紧约束”规划背景下如何构建企业的商业模式？

三、模式创新管理核心方法之一：标杆管理
1、标杆管理的核心思想——标杆是企业发展道路上的一盏明灯
1) 如何避免制定不符合公司战略的标杆
2) 设计具有创造优势标杆的八大关联性
3) 把握标杆管理在集团战略中的要素定位
4) 案例研讨
2、标杆群建立的五个层次：战略标杆、跨行业模式嫁接标杆、集团管控标杆、行业成功要素标杆、基础管理标杆
3、标杆管理的实施与调整
1) 标杆管理的实施误区
2) 功能性标杆管理的实施9步骤
3) 如何针对标杆管理进行持续改进
4) 标杆管理的局限性分析
5) 案例研讨
4、标杆管理常见问题及突破方向
1) 针对忽视创新和服务对象的突破措施
2) 针对认识与操作不当的突破措施：混淆标杆管理和调查；认为预先存在共同的“标杆”；忽视服务和用户满意；过程太长，太过于复杂，管理失控；定位不准确；未了解企业自身状况；基准对象选择不当；企图一蹴而就
3) 案例研讨
5、问题与研讨

四、转型发展与管理提升导向的集团管控
1. 后“十二五”规划和经济形势对于集团管控体系的要求和挑战
1) 基于战略强度、复杂程度和转型程度设计管控原则
2) 跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团对不同持股比例子公司的管控
3) 从状态导向的“三分法”管控模式走向目的导向的管控模式
4) 从控制单维度到治理+控制+宏观管理三维度来落实管控
5) 动态管控子体系的设计与耦合
2. 集团管控体系设计六步法：基于集团战略的管控导向设计——基于四架构（组织、价值、风险和协同架构）的集团运作模式设计——管控模式设计——落实管控导向的管控维度设计——管控子体系设计——管控运作设计
3. 后十二五期间的管控运作：央企管控之道、省属国企管控之道、领袖民企管控之道、控制力建设、基于制度安排能力的管控运作、集团管控与组织能力建设
4. 集团管控发展新趋势
1) 超级集团管控六层级（管控宽度的2+4效应）
2) 国际化及并购中的管控应用
3) 全面高成本环境下的管控体系的应用
4) 管控能力成熟度建设

五、打造低速增长中高速发展的操作和管理平台：公司治理
1. 公司治理管控：误区和关键——大股东权益的保护和放大
2. 大股东权益放大手法之一：合规导向的公司治理体系设计
1) 公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监管合规要求
2) “不碰”红线、“经营”黄线——大股东权益放大的五大手法
3. 大股东权益放大手法之二：集团管控导向的公司治理体系设计
1) 大股东剩余控制权与剩余分红权的获取是集团跨层次治理的关键
2) 基于法理把握的治理预埋，利我条款，控制点设计
3) 大股东权益放大导向的集团管控制度化、规范化的方案示例
4. 大股东权益放大手法之三：公司治理的运作
1) 派出董监高的管理
2) 治理运作内部程序与法理流程
3) 强化治理话语权的额外控制力建设
5. 大股东权益放大手法之四：国有企业公司治理的难点问题突破
1) 国企的治理难题：处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作
2) 双强治理---强董事会与强经理层的协作
6. 大股东权益放大手法之五：公司治理视角的董事会运作
1) 不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排
2) 子公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋
7. 大股东权益放大导向的治理结构设计九步法：治理合规预埋要先行、治理主题平台要对标、治理结构解构再重塑、治理事项切入分虚实、分级授权模式差异化、责任权力利益划分明、治理风险效率求平衡、治理环境机制再并举、管控合规测试要先行
8. 问题与解答

六、打造强势总部——董事会建设与运作
1. 董事会治理的优化途径
1) 董事会的前世今生
2) 董事会的四种类型比较（底限董事会、虚拟董事会、监督董事会、决策董事会）
3) 中粮集团的子公司董事会实践
4) 集分权的讨论只是管控逻辑链条中的一环
5) 结合基于法理基础的决策机制理解跨层次董事会工作界面
2. 工欲善其事，必先利其器——“懂事”的董事
1) 董事长、总经理、党委书记的三足鼎立角色组合
2) 独立董事的三张面孔
3) 三菱集团独立董事匹配模型
4) 专职董事的尴尬境地
5) 董事知识进阶行动图
6) 研讨单元：战略视角的漫画解读
7) 董事战略决策三板斧、董事投资决策三板斧、董事预算决策三板斧、董事人事决策三板斧、董事风险决策三板斧、董事审计决策三板斧、董事制度建设三板斧、
8) 提高董事决策水平与能力的七种武器
3. 董事会运作的保障机制建设
1) 跨层次董事会内部横向协调的可能途径
2) 董事会工作报告机制
3) 董事会考核激励机制
4) 董事会履职究责机制(5) 民主集中制在议事规则中的体现
4. 监事会制度建设与工作实务
1) 监事会制度的前世今生
2) 宏中微着眼，董高员在列——“监视”的监事
3) 监事会运作的保障机制建设
5. 问题与解答

白万纲博士：中央党校，国家会计学院客座教授，集团总裁。
曾就职国际咨询公司和担任多家集团型企业高层，十数年咨询经验。担任多所学府客座教授，国务院及多个省市国资委顾问。著作四十多部集团类运作专著。