集团视角的风险管理与内部控制

本课程将帮助您学习并了解集团风险及内控管理体系的思想、流程、方法、工具和实施技能。您将学习：
了解国内外内控与风险管理的历史、沿革、创新与实践，包括AS/NZS4360标准、COSO框架等；
了解上市公司监管、金融市场监管相关政策，以及与它们与全面风险管理的关系；

【课程背景】
风险管控指的是通过风险管理体系来实现集团公司管控的要求。企业集团由于组织规模庞大、管理层次众多和经营方向多元化，势必使得对风险的嗅觉敏感度 降低，造成风险对应能力下降。严峻的形势更加要求企业集团必须重视风险管控，从而能够识别潜在的风险，并且针对潜在的风险研究对策。集团企业风险管控必须 解决如下核心问题：
为了适应全球化，信息化，全球金融管制开放带来的风险，
抓住新事务，新商业模式的机遇
减小进入陌生经营领域或地域的盲目性，
平抑不确定性的波动
强化战略执行的可控性
内部控制体系作为企业经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制体系的建立、健全及实施状况，关系到企业 的兴衰成败。强化企业的内部控制已经成为发达国家管理公司的重要手段，在国际上的研究已日渐成熟。三大目标和五大组成部分构造了内控系统的整体框架，帮助 人们更全面和更深刻地理解内控及其控制对象，使企业能够以内控为有力武器，从控制环境、控制风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审五方面开展工作，为 实现各项操作性目标、信息性目标和遵从性目标而自觉奋斗。目前，我国内部控制理论和实务更多地局限于会计控制，会计控制是企业财务控制系统中最具体、最基 础的控制平台，是企业内部财务控制的主要内容之一，但绝不是惟一内容。有些公司虽然会计控制制度比较健全，但由于忽略控制环境问题，使管理环节存在缺陷， 导致会计控制失效的事例频频发生。实践证明，基于全面风险管控基础上的内部控制体系建设是实施内部控制制度的前提。


【课程提纲】
1、从内部控制进阶到风险管理
1) 内部控制的历史演进（从内部牵制到COSO框架为标志的一体化内控）
2) 从内部控制到风险管理是集团化企业必由之道
3) 全球主要风险管理标准路线图
4) 合规性门槛下的管控空间
5) 研讨单元：基于法理基础的决策机制设计
2、风险内控建设首先必须基于集团管控
1) 多数集团型企业的优势未能释放
2) 多数集团无法克服企业集团化带来的损耗，整合效应累加下的风险差距
3) 八大管控难题构成风险管理黑洞
4) 经验式管理是内部控制的障碍
5) 在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题
6) 集团型企业的风险管理体系基于集团管控
7) 集团管控问题的解决之道——治理+控制+管理
8) 风险成因之“火烧连环船”——母子公司治理与管理的天然冲突
3、集团内部控制体系的构筑
1) 华彩内控体系的三层次构筑逻辑
2) 华彩内控体系构筑的四大特点
3) 集团内控与单体公司内控的差异
4) 集团内控体系搭建六部曲
5) 全景案例：资金控制子系统的内控设计
6) 研讨单元：小股东如何在内控建设上施加影响力？
4、全面风险管理体系打造的难点与重点
1) 风险管理新旧思维比较
2) 建设风险管理体系的12个步骤
3) 全面风险管理体系建设的核心内容是围绕五大模块建立一个经营循环
4) 目标设定是事项识别、风险评估和风险对策的基础
5) 中海油风险识别模型解读
6) 风险分析的主客观建模方式
7) 单体公司与集团的风险策略对比
8) 大集团的风险管理策略首先是基于风险的分散和对冲，用风险补偿来发展
9) 风险管理体系的监督与优化
10) 海信资产管理与财务风险案例
11) 全景案例：应收账款信用风险的目标设定、风险识别、风险分析及风险应对
12) 研讨单元：金融衍生品=洪水猛兽？
5、中国式风险内控的解决之道
1) 国企风险内控红黑榜（中海油vs中航油）
2) 民企风险内控红黑榜（德隆vs复星）
3) 风险内控建设的十条军规
4) 总结：风险管理的五重境界
6、问题解答与研讨
课程主要特色：
关注国内外内控与风险管理的理论与实践前沿，并积极进行知识整合与创新，创造性的提出了集团风险管控这一全新概念；
通过多年的实践积累与理论创新，把内控体系、风险管理体系与集团管控体系有效嵌合在一起，形成了逻辑严谨、体系完善的实操性框架；
多个行业的案例研究（安然、世通、中海油、美国次贷危机、GE等），将开阔思路、提供借鉴。

白万纲：中国首席集团战略与集团管控专家；国务院国资委、多个省市国资委管控顾问；多家大型集团战略、管控顾问；多家政府院校客座教授；多家重点院校客座教授。