第82期《广汽丰田精益考察培训班》

集团（公司董事长）、总经理、厂长、生产总监、生产经理、车间主任等

了解精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现，丰田汽车在职高管专题授课及分享交流“丰田精益文化与施实”等等

第一天
上午 第一部分：专家授课、精益导入
第一章：精益生产的本质及发展
精益生产的本质
什么是生产运营管理系统
精益生产的实质——高效、简单的生产运营管理系统
精益生产的起源和发展
世界制造业生产运营管理系统的发展与变革
精益生产的起源——丰田生产方式
世界经济的发展与精益生产的发展
中国企业精益转型的必要性
第二章 精益生产的核心理念
丰田的经营理念
传统的经营理念，成本主义
丰田的经营理念
“减少一成的浪费就相当于增加一倍的销售额”——大野耐一
丰田的运营理念
丰田的运营理念：“水龙头”原理
实现丰田运营理念的两大支柱：JIT和自働化
观赏影片《丰田生产方式》，理解丰田的两大支柱
丰田的逆向思维理念
颠覆传统，开创从后向前的拉动氏生产模式
打破常规，建立小批量的生产方式
现场管理的逆向思维
案例分享：大野耐一在生产现场的一次巡视
下午 第二部分：精益样版工厂现场考察
参观广汽丰田汽车有限公司
看点:
以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；
Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
完全平准化混流的拉动式高柔性生产线；
世界顶尖的目视化管理；
先进的SPS(单台供件)物流模式。
参观广汽丰田第一店（丰田全球标杆样板4S店）
看点：
精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现；
行业最先进的硬件设备及管理系统；
全球首块销售SPM看板、售后CS看板；
全国首条售后钣喷车间流水线作业方式。
晚上 第三部分:丰田汽车在职高管专题授课及分享交流“丰田精益文化与施实”
丰田为什么强大？
丰田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自働化案例详解
丰田独特的企业文化：TOYOTA WAY（丰田之道）
丰田会议文化 丰田安全文化
丰田“三现”文化
丰田的人性化关怀 丰田持续改善的操作方法
Q&A对话交流
第二天
上午 第四部分：精益精髓、专家授课
第三章 精益生产要素一：精益生产的体系架构
精益生产的核心：畅流化
畅流化的定义 案例分析，丰田实施畅流化的故事
理解畅流化为什么是精益生产的核心 畅流化的形式
案例分析：汽车行业和电子行业的畅流形式
精益生产的关键：全局观与及时生产
全局观的产生 什么是全局观 通过全局观，发现“七大浪费”
及时生产的定义 丰田的最高生产纲领
案例分析：某机加工行业的浪费分析
精益生产的基础
平准化生产，精益生产计划排程方法
案例分析：丰田的生产现场，与丰田的生产计划排程方法
稳定化生产TPM 5S
JIT的实现策略：
如何构建流水线，实现畅流化的方法
案例分析：某大型机加工企业是如何实现畅流化的
如何建立库存拉动、看板生产体系
观看影片《丰田的库存拉动》理解库存拉动模式
案例分享：丰田的看板运用
快速切换SMED
快速切换、内切换、外切换的定义
案例分析：某企业机床的切换及改善方法
案例分享：丰田纺织的快速切换改善
现场改善基石：目视化管理
下午 第四章 精益生产其他两大要素
精益生产持续改善的管理架构
精益组织结构 绩效管理系统 持续改善的管理架构 运营技能培养流程
精益生产的行为和观念
精益观念与行为 建立与运营系统匹配的观念和行为
第五章 企业推行精益生产的步骤和注意事项
不同行业的特点 企业推行精益生产的步骤
以往在精益推行中的错误观点分析 推行精益生产的注意事项
第六章 精益生产推行案例
通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益的旅程。
组建精益团队 建立畅流化的生产方式
建立标准化作业的过程 建立精益持续改善的管理架构
目视化管理水平提升 精益改善成果
Q&A：学员提问及问题解答答
晚上 广汽丰田第一店在职高管分享“精益服务”
精益生产与精益服务之间的对应关系
广汽丰田第一店精益服务系统流程设计剖析
广汽丰田第一店精益销售系统流程设计剖析
Q&A：学员提问及问题解答
第三天

学员企业现场诊断 全天 A.方案学员企业(NO1.0 NO2.3 NO3.5竞标)诊断:
1、集体坐大巴去学员企业。 2、学员企业整体介绍
3、老师讲解诊断流程 4、在老师带领下到学员企业现场诊断
5、学员讨论交流 6、老师总结陈述，并做出诊断意见及结果
B. 方案(学员企业准备不充分时)案例深度交流:
1.个案汇集与描述; 2.深度交流与研讨;

宋老师

广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。
项目业绩：
1、工厂规划，研究各大汽车厂生产方式及物流模式，参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人；
2、精益物流规划、仓库布局设计，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。
3、SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升，AGV无人搬运系统导入负责人。
4、建立物流流程体系及标准作业体系，建立高效率、低成本的物流体系，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。
5、MES物流系统设计，设计先进信息化拉动式物流配送系统，通过系统拉动实现高效JIT，实现在库最低。
曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。
负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。
项目业绩：
1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系：受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理；并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系，使仓库面积低减了53%。
2、主导电装公司生产现场省人化项目活动：07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次，平均每条生产线效率提升20%，共省人17人。主导仓库现场改善，创建适合仓库的标准作业体制，低减人工25%，面积使用率提高30%。
3、推行丰田生产方式(TPS)—建立看板拉动式生产方式：06年到09年间，5条新生产线导入准化后补充生产体制，实行看板的拉动生产。
4、工时管理活动（效率提升与少人化柔性生产项目）建立和推进：08年建立生产线工数管理体制，09年建立生管仓库工数管理体制，年度达成了公司15%的省人化目标。
5、通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减，部品订单发注方式的变更，货车输送频率的调整，整合物流的实施，最终整个工场L/T从30.5天→12天。
6、SMED活动推行：07年度曾将燃油品事业部SIFS（燃油泵生产线）机型切换时间从20分→48秒，生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM（空气进歧管生产线）机型切换时间从180秒→12秒，生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。
7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一：08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等，上半年完成公司成本低减100万元。