企业战略的人才梯队建设

中高层经理、人才管理干部、人力资源总监、人事专员等

了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；
掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；
学会企业人才梯队建设体系构建的工具方法论和基本步骤；
掌握梯队人才开发培育的科学方法与技巧和如何选人、育人、用人、留人的基本方法与技巧；
为企业培育人才队伍，提供支持企业持续发展需求的组织能力，打造企业核心竞争力。
获取专家授予的一套规范科学的基于企业战略的人才梯队建设体系参考模版。

引子： 大国崛起的启示（一个字、两张图、三个标识+一组数据）
上篇：认知与理念篇 （一部曲:）
第一讲：企业人才与人才队伍建设困惑
第一章、 企业人才困惑
1.1企业人才短缺现状回顾
1.2企业为何“人才荒”
第二章、 企业人才队伍建设误区
2.1 企业人才培育误区
2.2 企业人才队伍建设误区分析
第二讲：从企业核心竞争力看人才的梯队建设
第一章、 企业的生存发展本质
1.1 企业生存与发展的本质要素
1.2 企业生存与发展的本质要素内在逻辑关系
互动分享：逻辑关系图
第二章、 企业的核心竞争力构成分析
2.1 企业核心竞争力的构成
2.2 企业的核心竞争力三角型
2.3 企业核心竞争力中人才的作用
第三章、 人才梯队建设的重要性与必要性理念
3.1企业人才梯队及其重要性
3.2 得人才者的天下
案例分享：中国共产党与国民党
第三讲：企业人才观与人才标准设计
第一章、 企业愿景与使命、价值观分析
1.1企业核心价值观与使命、愿景的关系
1.2 如何寻找企业老板的哲学思想
第二章、 企业人才观规范
2.1 企业人才观与企业老板的哲学思想关系
2.2 企业人才观规范
案例分享：某企业人才观
第三章、 企业人才标准设计
3.1 企业人才标准的范畴
3.2 企业战略目标与人才匹配的原则
3.3 企业的人才标准
案例分享：某企业人才标准
中篇：人才梯队建设规划篇 （二部曲）
第四讲：企业战略分析与组织能力需求分析
第一章、 企业战略分析模型
1.1 企业的战略是什么？
1.2 SWOT分析工具简介
1.3 企业战略 SWOT
互动练习：运用SWOT分析本企业战略
第二章、 企业战略人力需求分析
2.1 从组织能力到战略需求
2.2 企业战略人力需求
2.3 人才战略分析
第三章、 组织能力需求与战略发展匹配模型
3.1 企业战略发展路径
3.2 企业战略目标与人才的匹配
3.3组织能力与战略发展匹配模型
案例:某公司人才与战略匹配模型
第五讲：人才梯队体系规划
第一章、 企业人才结构分析
1.1 企业现状分析
1.2 企业战略与业务发展模式人才需求分类
第二章、 企业人才需求分析
2.1 企业后备人才需求分析方法
2.2 企业人才需求分析与预测
互动练习：企业人才需求分析
第三章、 企业人才梯队构成模型
3.1企业现有人才梯队排列
3.2 企业人才梯队构成模式
案例:某公司人才梯队模型
第六讲：梯队人才能力模型设计与考评
第一章、 企业梯队人才能力要素
1.1 企业人才的能力要素概述
1.2 企业人才综合能力要素
1.3 企业梯队人才能力模型
案例：梯队人才能力模型图
第二章、 企业梯队人才能力考评
2.1 企业人才能力要素与任职资格管理
2.2 企业人才能力考评结果分布
互动练习：企业人才能力考评矩阵图
第三章、 梯队人才能力需求分析
3.1 企业级梯队人才需求分析
3.2 部门级梯队人才需求分析
3.3 后备干部人才需求分析
互动练习：部门、后备人才需求分析工具应用
下篇：梯队人才选育用留实务篇 （三部曲）
第七讲：梯队人才培养规划
第一章、 企业梯队人才培养的理论与角色
1.1 企业梯队人才培养的理论：五径论
1.2 企业梯队人才培养目标与目的
1.3 各级管理者的角色与任务
1.4 企业梯队人才分类方法
案例：人才分类表
第二章、 梯队人才需求规划
2.1 企业梯队人才职业通道分析与设计
2.2企业人才梯队层级设计
2.3 企业人才继任计划
2.4企业人才储备计划
互动练习：人才继任计划表编制
第三章、 梯队人才培养课程计划
3.1 课程需求规划
3.2卓越课程计划
3.3 精英课程计划
3.4基础课程计划
互动：课程计划编制
第四章、 企业梯队人才培养规划方案
4.1企业梯队人才培养规划方案编制
4.2 方案讨论修订与实施公布
案例：某企业梯队人才培养规划方案
第八讲：如何选人 ：梯队人才的选拔
第一章、 各级管理者的选人角色与任务
1.1 企业选人的误区
1.2 各级管理者的选人角色与任务
典故：武大郎开店
第二章、 梯队人才甄选的原则与标准
2.1 梯队人才的甄选基本原则
2.2梯队人才的甄选中企业人才观与人才标准的对接
2.3 梯队人才的甄选标准
案例：梯队人才的甄选标准模型图
第三章、 梯队人才的甄选的方法与技巧
3.1甄选及面试的基本技巧
3.2 甄选考评基本法
互动：面试技巧、甄选技巧练习；经典借鉴：七观法
第九讲：如何育人 ：梯队人才的培育
第一章、 各级管理者的育人角色与任务
1.1 各级管理者的育人角色
1.2 各级管理者的育人任务
第二章、 管理者育人的原则
2.1 企业梯队人才培育原则
2.2 管理者育人的具体原则
第三章、 管理者育人的方法与技巧
3.1了解你的属下: 一个简要实用的工具
3.2培育需求分析与员工训练计划
3.3当个好导师---入职和在职教育、指导（企业文化、职业素养教育、职业生涯指导）
3.4当个好师傅—--入职和在职训练（岗位职责、作业流程培训、岗位技能训练技巧）
3.5当个好教练---在职训练与教育（培训的目标、指导的方法技巧、教练技术及其运用）
经典案例：两张图的启示
第十讲：如何用人 ：梯队人才的历练
第一章、 各级管理者的用人角色与任务
1.1 各级管理者的用人角色
1.2 各级管理者的用人任务
第二章、 管理者用人的原则
2.1 企业战略与用人原则
2.2企业文化与梯队人才的“三匹配原则”
2.3“任人唯贤”原则
2.4以绩效管理为核心的用人机制原则
第三章、 管理者用人的方法
3.1 适人适岗法：岗位职能基础
3.2 柔性管理与授权法
3.3 岗位轮换法
第四章、 管理者的激励技巧
4.1 不同层级和类型储备干部的不同激励技巧
4.2 十种不花钱的胡萝卜的应用与传承
4.3 梯队人才绩效矩阵图的应用
互动：激励技巧应用；【案例分享】：刘邦的故事
第十一讲：如何留人 ：梯队人才的留用
第一章、 各级管理者的留人角色与任务
1.1 管理者的留人角色
1.2 管理者的留人任务
1.3管理者留人的原则与梯队人才留用原则
第二章、 管理者留人的方法与技巧
1.1 为何留人？如何留住成长了的人才？
1.2 任用留人：知人善任
1.3 管理者留人五招术
案例：企业文化留人经典
第十二讲：梯队人才建设的管理
1.1梯队人才数据管理与培育考评
1.2梯队人才的推荐
结语：得人才者得天下！人才培育是管理者的长期使命。

博文（Bowen）老师
◎资深咨询师 ◎资深人力资源实战专家 ◎高级培训师、金牌讲师
专注于人力资源管理，流程优化和教育训练、员工素质培训。
管理咨询项目背景：
具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、
陶瓷等制造企业及金融证券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培训、咨询改善项目经验。
工作背景：
有20多年在政府外经贸部门、大型外资（新资，港资，台资）企业高层管理、7年管理咨询顾问的工作经历，曾任职行政财务总监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职的主要机构：政府外经贸局及国有大型股份公司、大型港资\台资\新加坡上市企业，包括：新加坡IPC 集团（新资 IT 上市）、亿胜集团（新资 IT 上市）、亿胜生物科技（港资制药上市）、PTS 集团（台资 IT 上市）、MOXELL 公司（摩托罗拉合作 IT 公司）。
咨询教育训练成功案例：（尚未详列）
深圳发展银行、中国铝业集团、联想集团（惠阳）、世纪天元矿业（港资）、福建兴业银行、江西省电信、山东常林集团、华润集团、建行澳银基金、云南文山移动、深圳名雕集团、山东银仕来纺织集团、广州森大外贸、深圳移动、深圳宝裕集团、江苏韩通船舶重工、广东温氏集团、深圳安吉尔电器、富士康集团、新兴房地产公司、广东翔顺集团、江西广丰卷烟厂、深圳华忆科技、广东华兴玻璃集团、广东联存保健品、深圳安顺康驾校、郑州航天金穗、香港华宝香料、深圳深港驾校、佛山活力家具、广东宝利房地产、深圳金泰国际、东莞广仁驾校、诚业家具、广东新中源陶瓷、佳兆业集团、玉柴LT汽车零部件、兄弟工业、太原兴业银行、内蒙农村商业银行、北方联合电力、惠州燃气、深圳卓宝科技、泛亚人力----
擅长提供企业管理解决方案的领域 ：
◎全面精益管理系统; ◎人力 资源 管理 体系 ◎ 绩效与 薪酬体 系 ◎企业人才梯队建设与培育体系
◎教育训练管理体系 ◎行 政后勤管 理体系 ◎企业文化管理体系
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