中国标杆企业的HR管理实践

人力资源部相关人员及总经理

【课程目的】
★ 全面解读华为绩效管理体系设计和实施中所面临的问题与解决之道；
★ 剖析华为等数家中国企业实施任职资格的成功案例；
★ 解密华为从1990年开始实施股权激励的全过程。

    ①个人课票： 2800元/人（含培训费、资料费、会务费、午宴等，所有价格均
为实价，绝不打折销售）
    ②团队套票一：5000元（2个参会名额）
    ③团队套票二：7000元（3个参会名额）
    ④团队套票三：11000元（5个参会名额）

绩效管理是一把锋利的双刃剑，既能够斩荆劈棘，也能误伤自己，该如何驾驭？
任职资格是伏尔加河上的纤夫，推动和牵引员工能力提升，但究竟该如何设计？
股权激励是一剂用之有效的西药，但在中国企业的生态环境中如何发挥作用？
华为在向世界级企业迈进的过程中，用了十余年的时间来实践这三大体系，它所收获的快乐和痛苦几乎成正比，而这些宝贵的经验和教训，都值得中国其他企业学习和借鉴！

【课程特色】
★ 基于在华为六年的亲身经历和对华为十年的持续研究；
★ 基于对中国30多家成长型企业的问题诊断和案例分析；
★ 以业界管理实践的标杆数据，与学员企业的实际状况进行对比分析；
★ 让别人交过的巨额学费，给自己的成长带来效率。

【课程收获】
★ 企业的“价值评价”与“利益分配”
★ 绩效管理成功的四大关键因素
★ 如何减少绩效管理推行的阻力
★ 任职资格中“行为标准”的设计要点
★ 任职资格在员工职业化中的具体应用
★ 股权与期权激励的核心价值
★ 中国企业实施股权激励的主要关注点
 

【议程安排】    
时间 议程
2007年7月7日（周六）
8：30－9：00 听课嘉宾签到，领取会议资料
9：00－11：30 主题课程演绎
11：30－12：00 听课嘉宾现场向主讲嘉宾提问释疑
12：00－14：00 午宴
14：00－17：00 主题课程演绎
17：00－17：30 听课嘉宾现场向主讲嘉宾提问释疑

2007年7月8日（周日）
9：00－11：30 主题课程演绎
11：30－12：00 听课嘉宾现场向主讲嘉宾提问释疑
12：00－14：00 午宴
14：00－15：30 主题课程演绎
15：30－17：00 听课嘉宾问题汇总解答
17：00－18：00 与主讲嘉宾近距离交流



【客户评价】
“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。” 
――三一重工董事长 粱稳根
   “技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师和我们一起设计的任职资格体系，便于操作，对员工队伍的职业化发展很有帮助。” 
――玉柴机器常务副总经理 梁和平
“吴老师对华为的理解非常具有深度，他对企业持续成长问题的分析和见解，给我们深刻的启发，华为的今天有可能成为我们企业的明天。”
――威创公司董事长 何正宇
“在与吴老师的交流碰撞中，让我们逐步理清了高速成长型企业管理难题的解决途径。”
 ――南益地产常务副总经理  洪伟民
“如何通过持续的管理进步来促进企业的健康发展，是我们一直苦苦思索的问题，吴老师所阐述的理念和操作方法，为我们公司的管理改进提供了很好的思路”
――中恒建设集团董事长  聂吉利
 
【课程大纲】
主题1：绩效管理
一、绩效管理为何“知易行难”？
        ◇ 中国企业绩效管理发展的基本阶段
   案例：华为十年所经历的绩效管理的三个阶段
◇ 绩效管理在中国企业的实施难点
   问题讨论：绩效管理取得成功的四个关键因素
二、绩效管理中的责任定位
        ◇ 公司领导在绩效管理中的作用
        ◇ 人力资源部在绩效管理中的职责定位
 ◇ 各级管理者在绩效管理中的角色与职责――绩效管理实施的主体
三、绩效目标体系建立中的疑难问题
        ◇ 目标如何层层分解？
   案例分析：从部门目标到个人目标
        ◇ 衡量标准与权重的确定
        ◇ 目标“量化”的神话与误区
   案例：可量化与可衡量――航空小姐的微笑服务
        ◇ 职能部门目标设定的不解之谜
   案例：人力资源部的目标设计？
        ◇ 绩效计划与分段目标的确定
   案例：目标调整的“刚中带柔”
四、有效推动绩效管理的实施
        ◇ 绩效管理推动的关键步骤
   案例：华为、IBM推动绩效管理的三步曲
   案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
        ◇ 绩效管理体系的持续改进
   案例：华为绩效管理体系的持续优化措施

主题2：任职资格
   ☆ 案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
   ☆ 问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
  1、职业发展通道设计模型
   ☆ 案例：华为的“五级双通道”
二、任职资格标准的设计
  1、标准设计的基本方法
   ☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
   ☆ 行为标准设计的难点
   ☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
   ☆ 标准设计的三种基本模式
   ☆ 演练：行为标准模拟设计
  2、 管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
   ☆ 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
   ☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
   三、资格认证
  1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
四、任职资格体系的典型应用
  1、“竞聘上岗”――建立人/岗匹配的客观标准
  2、职业发展规划――企业梯队建设计划
   ☆ 案例：华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化
  3、基于任职资格要求的培训体系设计
  4、基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计

主题3：长效激励
一、长效激励的关键作用
        ◇ 核心人才激励的整体解决方案
管理实践：从治理结构的发展看长效激励   
案例：任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
◇ 股权激励与期权激励的特点分析
问题讨论：微软为何改期权为股权？
二、长效激励的方案设计
        ◇ 期权设计要点
案例：某高速成长型企业的期权设计
        ◇ 限制性股权的设计要点
案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
 ◇ 长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道

【演讲嘉宾】：吴建国
★曾任华为产品战略规划办总经理助理、人力资源副总裁、策略合作总监
★《华为的世界》第一作者，1996-2002年在华为工作六年，曾任华为产品战略规划办总经理助理、人力资源副总裁、策略合作总监。澳大利亚悉尼大学MBA、日本东北大学客座教授、美的学院、中山大学特聘教授。
★ 深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问、深圳市生命力企业管理顾问有限公司首席专家。
★ 深入中国电信、三一重工、玉柴机器等30余家企业进行系统的案例研究，超过5000家企业的高层主管直接接受培训。包括IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。