制造业生产计划与物料控制实务（PMC）

生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领5－20位管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

目前制造业由于客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，BOM更改频繁、销售预测不准导致生产计划频繁变动、物料计划不准，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下。通过培训、案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验，掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师07年赴日丰田、日产汽车JIT生产考察成果。为此，中国生产管理培训中心特举办“《制造业生产计划与物料控制实务（PMC）》”高级研修班。

第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制体系――解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产计划与物料控制面临的机遇与挑战

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂
案例分析：某企业销售预测不准、计划跟不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题/2、跨部门协调性差的原因―传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。/案例分析：比亚迪汽车通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析 /某电子企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程


第二部分 销售计划、生产计划与出货计划的协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

二、 在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本――批量客户化生产三点共识
1、批量客户化生产的内涵 /2、销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户提供有利于企业降低成本的解决方案
3、设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本从设计开始
4、PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本 ☆案例分析：沈阳东软飞的成功案例

三、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 /2、有效的产销链接方式

四、紧急订单的处理 1、如何确定紧急订单接受范围 2、不可处理紧急订单应对技巧 3、可处理紧急订单应对技巧
☆视频案例分析：上海某包装有限公司解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例

五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧


第三部分 生产计划与作业计划

一、生产计划的基础数据分析及测定
1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 /视频案例分析：重复搬运、计数的问题
2、制程、余力计划标准涉及的作业/视频案例分析：工序间产能与负荷不匹配，导致部分工序在制品严重积压
3、产能和负荷基准确定/案例分析：制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/工时利用率的测定
4、材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率/案例分析：确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析
5、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量 /视频案例分析：东风日产汽车提高生产效率成功案例分析
6、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定
案例分析：某企业因生产管理基础数据不完整或不准确，生产作业计划人员无法准确回复交期的教训分析。

二、主生产计划订立
1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求 /2、月份生产计划内容、依据及要求
PMC咨询项目视频访谈：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析
3、生产计划量的确定（计算公式及应用）

三、生产日程计划订立
1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；
2、作业计划实施的八大步骤 /3、实施作业计划应克服五大瓶颈
案例分析：某汽车制造企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。

四、生产异常对策与过程控制 1、交期延误的原因探讨 /2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：上海阿尔卡特通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。

第四部分 生产计划与在制品控制――拉动式生产
一、生产运作与在制品控制存在的问题五大问题

二、拉动式生产方式的概念
1、推动式和拉动式生产方式的概念 视频案例分析：日产汽车的成功案例分析
2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况 /3、拉动式生产的运作原理 PMC咨询视频案例分析：株洲电力

三、拉动式生产方式运作
1、如何确定生产节拍，实现产能均衡；视频案例分析：康明斯汽车有效控制在制品占用的成功视频案例
2、均衡化与JIT生产的顺序排程； /3、混流与排序生产； 案例分析：上海通用汽车混流装配运作案例分析
4、如何利用在制品定额控制生产进度 视频案例分析：西门子在制品定额，实行均衡化生产的现场指导视频介绍

四、装配游戏――游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

五、 生产计划控制有效方法――看板管理
看板管理原理与运作 /工序间利用看板拉动生产的方法 /工序拉动仓库物料配送的看板运用方法
看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

六、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) 视频案例：《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》

第五部分 物料计划（MRP）与库存控制
一、物料管理三大精髓及三大业务流程

二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题 /案例分析
2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案 /案例分析：安徽滁州博西华制冷成功的操作方法

三、如何制定物料需求计划
1、如何制定年物料需求计划 /2、月、周需求计划的制定方法 /3、长周期（进口物料）需求计划制定方法
案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

四、库存控制的有效方法及其应用
1、 ABC控制法：视频案例分析：株洲电力机车对电缆实行“管供、管用、管节约”的成功案例分析
2、 定量控制法：案例分析：某核电站备件库合理订货点、安全库存和最高库存定额的案例分析
3、 定期控制法：案例分析：中海油深圳分公司制定备品备件月订购计划成功案例分析

五、如何加快库存周转――库存周转率的概念、库存周转率的计算方法

六、物料跟催与进料控制
1、物料短缺八大原因分析；/2、物料短缺七种预防对策；/3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十方法；/5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业 案例分析：确保及时供货的最新做法。

第六部分 如何构建高效的物料配送体系―传统仓储如何向物料配送转化
一、仓库配送与生产线边物料一体化管理――工厂物流发展趋势
1、传统领料制、发料制的弊病
2、为什么说配送制是减少作业环节、降低车间物料占用、加快物料周转机适应计划变化的有效途径 案例分析：沈阳采埃孚大幅降低车间物料占用的食品案例。
3、如何通过排序、JIT配送，减少车间生产作业人员拣货时间的浪费，提高生产效率
案例分析：山东临工机械的成功经验及操作细节介绍
二、如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限， 实现物料一体化 视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位 案例分析：三一重机经验介绍 /3、如何处理一体化配送中车间缺料扯皮问题
车间缺料的五大原因分析 案例分析
处理一体化配送中车间缺料扯皮问题的六大有效措施 案例分析：上海弗列加的成功经验分析。

三、工厂物流规划与物流优化解决方案
1、如何进行仓库集中储存区域、车间物料缓冲区域及线边物料占有量标准设定
2、如何根据生产节拍、配送频次设定最小包装单元 案例分析：某空调企业物料期、量标准介绍
3、如何配置周转容器的规格和周转数量 视频案例分析：某汽车制造企业视频展示
4、如何优化物料配送路线和配送方式 视频案例分析：工厂物料配送优化视频案例共享
案例分析：某企业《工厂物流规划咨询报告》分析

四、工厂物料配送的具体运作
1、拣货作业 ◎如何根据生产需求制定拣货计划 ◎如何合理分配拣货单 ◎如何确定拣货作业方式
快速拣货的三种方法及其适用情况 视频分析：通用五菱汽车采用摘果式和播种式拣货现场视频共享
如何防止拣货差错，提高拣货效率 视频分析：广州东风日产汽车采用电子标签实现装配件高效率拣货
拣货（发料）的KPI及如何评价拣货效率
2、配送中的信息传递及运作方式
计划配送运作：案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
看板配送运作：视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频
电子标签看板配送运作 视频案例：翟光明负责开发的上海市教委项目《制造业物流实训中心》案例
ERP拉动供应商JIT配送运作： 案例分析：上海通用汽车采用ERP（DD）拉动供应商JIT配送成功案例
循环取货(Milk Run) 案例分析：上海TNT安吉物流公司的运作方式介绍

【赠送电子附件及教材】 某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》《工位器具管理办法》，赴日考察视频：《丰田汽车精益生产管理》、《日本日产汽车生产现场物流管理》、某企业《PMC咨询诊断报告》


培训费用
2800元/人（含培训费、资料费、中餐、茶点等），住宿统一安排，费用自理。

翟光明顾问：上海交大硕士、国家注册高级咨询师，上海俊运物流集团 物流总监，兼任中德垮国企业培训中心（德国援助项目）、SGS、德国莱茵TVU、上汽集团培训中心物流供应链高级培训师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括“战略供应链管理”“采购招标与合同管理”“供应商开发、评估与质量管理”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“降低采购成本与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“物料控制与仓储实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、制造企业物流一体化“制造企业内部物流管理与库存控制”“JIT生产与看板管理”、“仓储与配送运作实务”等课程培训和管理咨询十多年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本考察团团长，09年劳动社会保障部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编，10年劳动社会保障部上海职业鉴定中心物流师项目负责人之一。

曾服务企业（部分）：1.汽车、机车制造：五菱汽车、比亚迪汽车、长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、广本汽车发动机等。2.移动电信、电子、IT：东软飞利普、诺基亚通讯设备、阿尔卡特-贝尔、科泰电子、德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑等。3.家电、机械制造：三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电、安徽滁州博西华制冷等。