敏捷供应链与物流管理

总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员

先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构
适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化
现代采购方法与采购技巧
缺货风险和对库存的控制
信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

课程大纲
一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
核心----降低成本,成本包含哪些，链条是很长的
真正的组织结构表现在什么地方―考核功能和计划功能
参考世界500强公司的架构―全方位解析
Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构
二 链条上的元素一:采购体系---成本控制的源头
采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开
给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
物流费
税金、利润
案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本
重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭
寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个
备选供应商,板凳的力量是无穷的----交期,历史数据能说明很多问题，如何保证交期
我们的档案在哪里,应设置一个供应商档案管理专员吗?
第一档次:质量 权重比例20分
第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分
技术研发 权重比例15分
物流交期 权重比例15分
第三档次:合作态度 权重比例10分
第四档次:采购 权重比例5分
生态 权重比例5分
我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分
巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错
三 链条上的元素二:库存控制----利润的杀手
库存控制第一关键点―销售预测
三大定性预测方法
基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
Case study:预测很关键，如何给出逻辑 （它带有一定的强制性 ）
库存控制第二关键点―生产计划
生产计划
动态的生产能力计划与控制―ATO（assembly to order）解释，MTO、MTS在中国不适用
周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方
库存控制第三关键点―质量
SQE与in house
Case study:圣戈班错在哪里了
库存控制第四关键点--采购方式
寄售库存采购方式
代管库存采购方式
Case study:美的的代管费
信息系统在库存控制中的作用
物流字典的真正的含义是什么-IOI探秘（institute of inventory）
网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费
Case study:看看苏州3M的EIP的应用
四 链条上的元素三:运输----成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
----学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施
运输的风险---- Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批
外包物流应急方案的建立和应注意的事项―如何设定对运输商的指标考核(11个)
及时率
准确率
保险赔付
高峰运能的保障
……………………………
责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起
运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里―key point
五 链条上的元素四:仓库---静态的库区与动态的货物之间的博弈
仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库
仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍
仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在哪里了
仓库管理的3要素
如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起
Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司―菲林格尔是怎么玩得
六 供应链条上的元素五：计划和预测―成本万恶之根源
如何缓释销售部门强势的作风，太拽了
我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立
流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗
预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做-过滤
计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧
Case study:比较几个企业我们可以得出答案
七 供应链条上的元素六：生产与排产计划---紧急插单与正常排产的流程剖析
我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析
排产最大的贡献在于排产的“，柔性”但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么
“零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT
我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM）
现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S
现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视
紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然
八 供应链管理下的绩效考核
要意识，不要制度 ，要自觉，不要强制
要用具体的数据和量化的工具
要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做
Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么
价格：2800/元2天（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）。

德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。
企业经历
现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。
马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。
咨询经验
参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程；参与沈阳金杯汽车集团 M1 项目 (轿车生产线) 的物流规划项目；主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期）；参与国家级大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的前期规划”；参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目；主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目；参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目；主导福州实达(Start)电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目；主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目
授课风格
风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。
服务客户
安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏――百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩(Moen)水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦威百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC等数百家知名企业。
企业反馈
案例水准高，专业知识丰富，实践性强。
――上海理光
马老师讲课比较生动，案例也比较多，能很容易理解原本较为枯燥的内容。
――苏州爱普生有限公司
全面的理论知识，对企业管理和行业非常有研究。
――安弗施无线射频系统（上海）有限公司