集团管控体系建设

集团管控体系建设

做大做强

【课程背景】
随着中国企业发展壮大，采取集团式管理的企业越来越多，资源整合和组织控制能力不足的问题逐渐凸现。如何调动集团总部和成员企业的积极性，建立有效的战略协同、风险管理和责权体系，已成为企业集团的高层管理者殚精竭虑思考的主题。
集团管控模式是仁达方略管理咨询公司联合多家商学院、大型企业集团和众多相关专家，历经3年的研究精华，是使集团能力和业绩管理得以顺利、高效实现的动力系统。集团管控模式通过要素的有机融合，实现集团价值创造能力的最大化，仁达方略服务于多家集团企业的咨询实践证明，该模式行之有效。
【课程收益】
如何使集团管理既具有一定的灵活性，又能保证监控的有效性；
下属机构有什么自主权，如何行使；
如何建立分（子）公司有挑战性的业绩目标体系、有效的业绩反馈和沟通系统；
如何选择组织模式和设计组织架构；
如何建立扁平化组织、科学的内部沟通机制、经营决策机制、决策体系与严密的管理控制体系；
如何建立高效的业务流程和管理流程并合理分配资源；
如何保证集团工作经营计划的实施落实，提高执行力；
如何科学评价分（子）公司的经营业绩，充分实现考核与激励；
集权与分权是集团管理所面临的最大问题之一，那么，如何形成集团的责权矩阵。
【课程大纲】
第一篇：集团公司管理实践与集团管控模式认知
第1章：集团企业管理实践
大型国有企业的管理实践
民营集团企业的管理实践
大型企业的组织绩效
案例分享：M集团的管理现状
第2章：集团管控模式认知
组织变革总体解决模型
组织结构变革的实施
集团管控核心问题
第二篇：集团公司战略和模式
第3章：集团战略和组织模式的选择
战略决定结构，结构传承战略
常见的组织管控模式
集团管控模式的评估和选择
案例分享：M集团组织模式的选择
第三篇：集团公司组织设计
第4章：集团的治理结构
集团治理结构的一般理论
集团对派驻董事的管理
集团的约束和激励机制
案例分享：M集团的治理结构
第5章：集团总部功能定位
集团总部如何创造价值
集团总部与各子公司的职能如何确定
集团总部功能
集团管理层次定位
案例分享：M集团的功能定位
第6章：集团的组织机构
组织机构的主要类型
集团组织设计要素分析
集团组织结构分析
组织结构设计的一般规律
集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析
大型集团的组织设计
集团总部部门职能设计
集团总部对下属单位的管控
集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接
案例分享：M集团的组织设计及总部职能结构
第四篇：集团公司责权体系与管理流程
第7章：集团的核心管理流程
核心管理流程概述
核心管理流程的制定方法及示意
案例分享：M集团管理流程的完善
第8章：集团的责权体系
集团责权体系概述
集团责权体系设计
集团责权体系变革步骤
案例分享：M集团责权体系诊断和责权体系文件
第五篇：集团公司业绩管理
第9章：集团的业绩管理体系
业绩管理的目标和原则
典型的业绩管理流程
业绩管理改革的要点
案例分享：M集团的业绩管理办法
业绩评价的方法、流程
业绩评价与计划/预算管理的关系
业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）
关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法

王吉鹏
著名管理咨询专家，中国权威的企业管理咨询机构――实战派咨询代表人物，长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践。
在集团管控咨询领域，多年从事集团管理研究，国内率先提出“集团管控”概念，并将“集团管控”咨询模型应用到集团公司管理实践之中，受到国内企业界和学术界广泛认可。
在企业文化咨询领域，创建了全新的企业文化实证性理论体系和建设方法，其提出的价值观的起飞与落地模型、战略导向型企业文化理论、企业文化诊断评估系统、集团文化生态理论等得到了广泛认同，解决了企业文化建设浮在空中无法落地的弊病。
受聘为清华大学、北京大学、中国人民大学等国内多所知名院校客座教授，兼任《经济观察报》《中国经营报》《第一财经》《环球企业家》等多家媒体常务编委、特约专栏撰稿人，先后发表文章约200万字。主编、主笔的图书有《集团管控》、《企业文化建设》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《学习型组织建设实务》等30余本。
领导的金牌咨询团队曾为国家电网、国家开发银行、中国银行、中石油集团、中粮集团、中国五矿集团、中国航油集团、中国长城资产、华电国际、中华通信集团、中国大唐集团公司、中国电子信息产业集团、中国电信、中国铁路、中国北方车辆集团、上海大众、中国机械工业集团公司、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、山西晋煤集团、江西铜业集团等数十家国内知名大型集团公司和英博啤酒、英美烟草等多家国际集团提供过专业咨询服务。