《杠杆领导力之二：领导他人》

【课程大纲】

一、不同下属，作为领导者如何区别对待他们？

1、 一刀切，眉毛胡子一把抓的危害

u  以过程和阶段思维看待下属

u  搞不清楚状况，只会让你丧失领导力

案例：刘总错把新员工当老员工造成巨大损失

2、 员工成熟度发展周期研究

u  四个阶段八个周期

u  每个周期的能力与意愿特点

u  基于员工成熟度的不同管理策略

u  针对员工成熟度的领导风格适配选择

工具：a.管理策略表、b.领导风格适配表、c.团队建设核心逻辑图

互动：AB学员角色扮演，互为领导和下属，应用管理策略和领导风格

二、整体上如何把握下属执行力与上级领导力的关系？

1、执行力源自领导力，领导不力执行自然不力

2、执行力也有自身的内涵

u  下属的理解能力

u  下属的转换能力

u  下属的创新能力

u  下属的表达能力

3、执行力与领导力的统一

u  以教练提高下属能力，解决会不会的问题

u  以激励提高下属动力，解决愿不愿的问题

u  以锻造系统规范流程提高下属毅力，解决能不能持久做的问题

案例分享：某汽车服务连锁集团执行力的深渊

工具：领导力执行力铁三角

互动：手写分析案例中领导力与执行力处理不好导致的复杂关系，并择优公开宣读

三、订单不缺，交付不给力，这个要命又头疼的问题怎么破解？

1、核心：找到限制步骤

2、规划：完全交付所需的流程时间

3、找到最困难、最敏感、最昂贵、时间最长的一步：重新构筑整体交付流程

4、看产出是均匀分布，还是集中在最后一周

案例：某新能源电池制造工厂交付质量问题导致客户流失

互动：小组研讨-交付管理并非制造业特有，适合一切产品与服务的交付，分析贵公司目前的产品与服务的交付问题，如何改善

四、怎么设定合适的日常经营管理活动的监测指标？

1、类似骑自行车，你看向哪里，车就容易扭向哪里

u  指标把你的注意力引向它所监测的活动

u  作为日常管理的手段

2、指标要少不要多，根据需要有侧重

u  销售预测指标

u  与预测对比的实际差异指标

u  原料库存指标

u  机器设备状况指标

u  人力指标

u  交付的质量指标

3、日常经营活动提高生产率的途径

u  更努力的工作

u  增加活动中的杠杆作用

u  简化工作

案例分析：刘经理设定的指标是客观需要还是主观想要？各有什么利弊？

工具：指标仪表盘

互动：指标练习 – 为你今天上课设定一个指标，组内研讨

五、作为领导者，怎么进行完善的授权管理？

1、越俎代庖只会让当事人把问题上交

2、授权起到重要的杠杆作用

u  授权者与被授权者必须有共同的信息基础

u  授权者与被授权者必须有共同的管理思想

u  对解决问题的方法有共同的看法

3、 发现下属的思考情况，再决定委托程度

4、 授权过后的后续行动

u  必须过问，保持监督，因为你要对产出负责

u  初稿就要审，保证不跑偏，后续可变检验

案例：任正非授权何庭波的『万年海思』

工具：坚决不能授权工作表

互动：小组研讨-给你的下属设定一个授权程度清单，为什么这么做？

六、如何召开卓有成效的会议？

1、会议是管理工作的重要手段

2、会议是我们党的革命取得成功的重要原因

3、 主持人是会议的灵魂

4、 程序型会议：交流知识和信息

u  一对一会议

u  办公会议

u  业务情况通报会议

5、 使命型会议

u  解决具体的问题

u  创造特定产出

工具：会议的四个时间

互动：同学分享-你开的会议是程序型会议多还是使命型会议多？边界在哪里？

七、怎么样进行决策才是可靠与合适的？

1、决策事先要解决六个问题

u  需要做出什么决定

u  何时必须做出决定

u  谁来做出决定

u  需要征询何人意见

u  谁来批准或否决决定

u  是否要通知什么人

2、决策机制的有效性

u  顾客偏好的变化愈快，职位权力与知识权力的分离愈明显

u  理想的决策过程：自由讨论-明确的决定-全力支持

u  现实的决策过程：同级综合征，必须同级+1，辅助决策

案例：赵经理的晨会对理想决策过程的呈现

工具：不同层级领导决策的不同重心

互动：师生评-讲师呈现一个决策，学员评价这个决策

八、如何规划长、中、短期工作？

1、规划是影响组织业绩具有巨大杠杆作用的管理活动

2、 通过规划将组织目标与个人目标统一

3、今天的行动是为了明天的产出

u  确定需求预测，环境对个人对工作有什么要求，在现在和未来两个时间框架里审查

u  确定现状：正在干什么，干完后将干什么

u  比较前两项，不符之处，应该采取什么措施

u  基于前项产出一系列任务，且规划者与执行者不可分离

4、长期规划主要影响第二年

案例：A公司的年度销售业绩发展规划

练习：学员分别写出两个本部门本年度工作规划的依据

九、如何通过目标管理将规划过程应用于日常工作？

1、没有目标，就无所谓抵达

2、目标管理只须回答两个问题

u  想得到什么，答案即目标

u  如何调整速度以确保达到目标，答案即里程碑

3、 目标管理的目的

u  提供与正在进行的具体工作的相关反馈

u  根据反馈及时调整

u  测定工作进展的速度，自己掌握秒表，自我衡量表现

案例：赶飞机的你经过A、B、C三镇的目标管理

工具：设定有效目标的SMART法则

思考题：为什么说目标管理就是要自己掌握秒表？说说你的理解，以及对以后工作的改进。

十、怎么样准确有效地控制工作中人的行为？

1、人受到三种无形又普遍的方式控制

u  自由市场力量

u  契约义务

u  文化价值观

案例：你赶着上班又要去换轮胎的一个早晨

2、文化价值观控制发挥作用的三个条件

u  出现了必然的信任

u  共同目标和共同方法

u  有共同的经历

案例：空降高管在入职早期无处安放的自我

工具：行为控制策略矩阵

研讨：契约义务中会产生哪些间接费用？对社会，对企业，分别阐述。

十一、如何处理冲突？

1、 冲突的中性、偶然性与必然性

2、 只有上帝是全面的，冲突是片面与片面的迎头装上

3、冲突的处理

u  控制冲突

u  单方面妥协

u  整合冲突

案例：研发部与生产部的冲突暴露了供应链的关键问题

辩论：性格测评对冲突处理的价值辨析

十二、如何开展激励工作以诱导员工的最佳表现？

1、动力激发必须来自人的内部，外部动力没有用

2、来上班的动力

u  生理需要

u  安全需要

u  社会归属的需求

3、 最佳表现的动力

u  尊重的需要

u  自我实现的需要

4、 驱使人们全力以赴的两种力量

u  能力驱使

u  成就驱使

5、 常用的激励方法

u  竞赛法

u  认同法

u  反馈法

6、 激励人心的7项原则

案例：办公室躺平马拉松冠军的行政专员小李

工具：有效激励因素图

情境模拟：对于一个部门经理，薪酬激励更优，还是成就激励更优？

十三、如何更好的面试？

1、作为领导，而不是HR，你面试的目的是什么？

2、控制面试的局面，让面试者说话80%

3、有意义的提问

u  知识/技术/技能，请描述项目及其中表现的弱点

u  应用的能力，过程的成功，过去的失败

u  差距在哪里，失败的教训，前职位遇到的问题

u  实用的价值理念，为什么准备承担新工作，及雇佣的理由

4、 不仅判断实力，也判断潜力

5、 请面试者正式向你提问

案例：讲师亲身经历，以谈薪酬为契机判断面试者的商业谈判能力

工具：面试的STAR原则

（Situation背景、Task任务、Action行动、Result结果）

思考：面试能否带来保障？还是仅仅增加走运的机会？

十四、如何积极处理有价值员工的辞职申请？

1、立即响应，否则恰好佐证辞职者不被重视的感觉

2、请他坐下，询问原因，不争论任何事实

3、让他讲话，不要教育他，更不要表现出惊慌失措

4、弄明白他真正的苦恼

5、不企图改变他的主意，先赢得时间

案例：我如何处理一个资深顾问的辞职申请

研讨：为什么要挽留他？是你应该为所做的份内之事，不仅仅是工作价值。

【课程回顾，课程结束】