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上篇：中层角色转变与管理素养提升
第一章 认知管理，中层做正确的事
1. 何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 根据能力坐标，你属于哪一类？
4. 解析高校中层管理者常犯的错误；
5. 讨论：管理者的基本职责有哪些？
6. 从业务骨干到管理能手的七大变化；
7. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”。
第二章 摆正位置，提高中层管理意识
1. 管理者的烦恼：
2. 管理者的基本定位
Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。
Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。
Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。
Ø 教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。
3. 管理者的三个维度
Ø 作为下属的角色——上级的替身；
Ø 作为上司的角色——团队的带头人；
Ø 作为同事的角色——项目的协同者。
4. 常见的角色错位问题
Ø 民意代表；
Ø 自然人；
Ø 一方诸侯；
Ø 传声筒；
Ø 业务员。
² 案例讨论与分析
5. 避免两种病症：新中层并发症、老中层的综合症
6. 思考：对待下属到底应该严格管理，还是温情管理？
第三章 驱动执行力，提升中层管理境界
Ø 正确理解执行力
Ø 思考：为什么道理都懂，就是做不到？
1. 关键结果——清晰、量化、可考核
Ø 问题解析：为什么员工执行不力？
Ø 结果定义；
Ø 聚焦最重要的目标；
Ø 关注引领性指标。
2. 关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！
Ø 问题解析：为什么员工责任心不强？
Ø 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力
Ø 责任稀释定律：人越多，责任越少！
Ø 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
Ø 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
Ø 如何把握问责与容错的尺度？
3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5. 关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；
Ø 查核化——不检查就等于不重视；
Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；
Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
6. 关键即时反馈——反馈即动力；
Ø 问题解析：为什么员工动力不足？
Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
Ø 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
Ø 反馈机制：热炉定律。
7. 关键复盘——以精进之心，改善至完美！
第四章 高校中层如何提效率、创效能
Ø 测试：你是这样做事的吗？
Ø 类比分析：时间与花钱；
î 效能：提高你的时间ROI
1. “嗜急成瘾”：
Ø 将急事当作是最重要的事，立即做；
Ø 将最重要的事当不紧急，呆会做。
2. 四象限法；
3. ABC管理法；
4. 6点工作制；
5. 德鲁克的回馈分析法。
î 效率：提高你的时间利用率
1. 二维时间管理法：专注力X时间=工作量；
2. 番茄工作法：集中精力做好一件事；
3. 心流工作法：达到忘我状态；
4. 节省时间的6个小建议；
5. 精力管理的6V法。
下篇：中层领导力提升与团队赋能
第一章 深度解读中层领导力
1. 问题讨论：新生代的员工难管吗？ 领导者就是高管吗？
2. 领导的涵义、本质、核心及错误观念；
3. 谁是真正的领导？愿景\使命\价值观：用你的梦想点燃团队的理想；
4. 提升领导力的基本法则：
Ø 影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；
Ø 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；
Ø 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；
第二章 赋能沟通：沟通是管理者的必修课
1. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式
2. 如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲
3. 如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法
4. 向上沟通：如何与上级沟通顺畅？
Ø 如何请示工作？
Ø 如何汇报工作？
Ø 工具：4P汇报法
5. 如何批评，让下属心服口服？
Ø 工具：BID反馈法
6. 如何表扬，让下属心花怒放？
Ø 工具：BIA反馈法
7. 高效说服同事协同的六个小步骤；
8. 不是主管，如何带人成事？
Ø 工具5P法、T=P/O公式
9. 和员工发生冲突时，怎么办？
Ø 工具：DK模型。
第三章 激活团队：如何激发团队的自驱力？
1. 思考与讨论：
Ø 工作不得力就是能力和素质不行？
Ø 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
Ø 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
Ø 设置奖项，员工不心动，怎么办？
Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？
2. 如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论；
3. 讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？
4. 如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应；
5. 如何少花钱照样可以激励员工？
第四章 充分赋权：如何将团队自主决策？
1. 思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？
2. 授权与赋权的区别？
3. 把权力还给员工：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；
4. 授权的两大模型：
Ø 激励-指导式
Ø 权力等级式
5. 为什么一放就乱、一管就死？
Ø 工具：六字诀、
6. 如何有效授权？
Ø 工具：七字法；
第五章 辅导教练：如何有效培养下属
1. 一流人才的培育法则；
2. 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
Ø D1热心的初始者→S1指挥；
Ø D2梦醒的工作者→S2教练；
Ø D3勉强的执行者→S3支持；
Ø D4熟练的贡献者→S4授权。
3. 教练的第一技能：深度聆听；
Ø 工具：4个层次
Ø 工具：3R聆听模式
4. 教练的第二技能：高能提问。
Ø 工具：OF提问法
Ø 工具：六句口诀；
5. GROW教练工具：
Ø 目标
Ø 现状
Ø 选项
Ø 行动
本课程名称： 高校中层角色认知与领导力提升 线上培训
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上篇：中层角色转变与管理素养提升
第一章 认知管理，中层做正确的事
1. 何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 根据能力坐标，你属于哪一类？
4. 解析高校中层管理者常犯的错误；
5. 讨论：管理者的基本职责有哪些？
6. 从业务骨干到管理能手的七大变化；
7. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”。
第二章 摆正位置，提高中层管理意识
1. 管理者的烦恼：
2. 管理者的基本定位
Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。
Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。
Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。
Ø 教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。
3. 管理者的三个维度
Ø 作为下属的角色——上级的替身；
Ø 作为上司的角色——团队的带头人；
Ø 作为同事的角色——项目的协同者。
4. 常见的角色错位问题
Ø 民意代表；
Ø 自然人；
Ø 一方诸侯；
Ø 传声筒；
Ø 业务员。
² 案例讨论与分析
5. 避免两种病症：新中层并发症、老中层的综合症
6. 思考：对待下属到底应该严格管理，还是温情管理？
第三章 驱动执行力，提升中层管理境界
Ø 正确理解执行力
Ø 思考：为什么道理都懂，就是做不到？
1. 关键结果——清晰、量化、可考核
Ø 问题解析：为什么员工执行不力？
Ø 结果定义；
Ø 聚焦最重要的目标；
Ø 关注引领性指标。
2. 关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！
Ø 问题解析：为什么员工责任心不强？
Ø 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力
Ø 责任稀释定律：人越多，责任越少！
Ø 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
Ø 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
Ø 如何把握问责与容错的尺度？
3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5. 关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；
Ø 查核化——不检查就等于不重视；
Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；
Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
6. 关键即时反馈——反馈即动力；
Ø 问题解析：为什么员工动力不足？
Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
Ø 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
Ø 反馈机制：热炉定律。
7. 关键复盘——以精进之心，改善至完美！
第四章 高校中层如何提效率、创效能
Ø 测试：你是这样做事的吗？
Ø 类比分析：时间与花钱；
î 效能：提高你的时间ROI
1. “嗜急成瘾”：
Ø 将急事当作是最重要的事，立即做；
Ø 将最重要的事当不紧急，呆会做。
² 案例讨论与分析
2. 四象限法；
3. ABC管理法；
4. 6点工作制；
5. 德鲁克的回馈分析法。
î 效率：提高你的时间利用率
1. 二维时间管理法：专注力X时间=工作量；
2. 番茄工作法：集中精力做好一件事；
3. 心流工作法：达到忘我状态；
4. 节省时间的6个小建议；
5. 精力管理的6V法。
下篇：中层领导力提升与团队赋能
第一章 深度解读中层领导力
1. 问题讨论：新生代的员工难管吗？ 领导者就是高管吗？
2. 领导的涵义、本质、核心及错误观念；
3. 谁是真正的领导？愿景\使命\价值观：用你的梦想点燃团队的理想；
4. 提升领导力的基本法则：
Ø 影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；
Ø 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；
Ø 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；
第二章 赋能沟通：沟通是管理者的必修课
1. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式
2. 如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲
3. 如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法
4. 向上沟通：如何与上级沟通顺畅？
Ø 如何请示工作？
Ø 如何汇报工作？
Ø 工具：4P汇报法
5. 如何批评，让下属心服口服？
Ø 工具：BID反馈法
6. 如何表扬，让下属心花怒放？
Ø 工具：BIA反馈法
7. 高效说服同事协同的六个小步骤；
8. 不是主管，如何带人成事？
Ø 工具5P法、T=P/O公式
9. 和员工发生冲突时，怎么办？
Ø 工具：DK模型。
第三章 激活团队：如何激发团队的自驱力？
1. 思考与讨论：
Ø 工作不得力就是能力和素质不行？
Ø 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
Ø 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
Ø 设置奖项，员工不心动，怎么办？
Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？
2. 如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论；
3. 讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？
4. 如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应；
5. 如何少花钱照样可以激励员工？
第四章 充分赋权：如何将团队自主决策？
1. 思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？
2. 授权与赋权的区别？
3. 把权力还给员工：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；
4. 授权的两大模型：
Ø 激励-指导式
Ø 权力等级式
5. 为什么一放就乱、一管就死？
Ø 工具：六字诀、
6. 如何有效授权？
Ø 工具：七字法；
第五章 辅导教练：如何有效培养下属
1. 一流人才的培育法则；
2. 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
Ø D1热心的初始者→S1指挥；
Ø D2梦醒的工作者→S2教练；
Ø D3勉强的执行者→S3支持；
Ø D4熟练的贡献者→S4授权。
3. 教练的第一技能：深度聆听；
Ø 工具：4个层次
Ø 工具：3R聆听模式
4. 教练的第二技能：高能提问。
Ø 工具：OF提问法
Ø 工具：六句口诀；
5. GROW教练工具：
Ø 目标
Ø 现状
Ø 选项
Ø 行动
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