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课程大纲：
第一讲 目标管理与绩效考核
1. 理解公司战略意图
² 练习：用平衡积分卡理解公司发展战略。
² 练习：用BMC(Business Model Canvas)理解公司商业模式。
2. 分解经营管理目标
² 练习：用OKR分解目标的方法。
² 练习：用WBS分解任务的方法。
3. 绩效考核
² 设计KPI的思路要点。
² 绩效考核和面谈的注意事项。
4. 市场经营意识
² 用利润=收入-成本理解公司的经营。
² 练习：如何了解你部门的成本吗？
² 思考：如何开源节流？
第二讲 对上管理
1. 对上沟通和关系中的常见误区
² 不信服，不理解，不尊重，不主动
2. 对上沟通和关系中的正确认知
² 多看优势优点
² 上司不是圣人
² 你比上司更需要对方
3. 建立上司信任的三个方面
4. 如何建立在上司心中的影响力？
5. 如何跟上司建立默契？
² 上司是什么领导风格？
² 上司的价值观和关注点
² 上司的沟通风格和习惯
6. 与上司有效沟通
² 找到合适的向上汇报模式
² 如何建议和请示？
² 如何对待上司的指示？
² 如何处理与上司的矛盾和冲突？
第三讲 分析解决问题能力
1. 理解问题：如何避免在假问题或手段方法上转圈圈？
² 问题的本质是什么？
² 识别假问题，发现真问题
² 明确解决问题的目标和资源
2. 拆解问题：只有简单的元问题才是可以解决和行动的。
² 建立问题逻辑树
² 将复杂问题分解为元问题
3. 分析问题
² 利用结构化工具：鱼骨图，流程图等的应用
4. 定位问题
² 提出关键假设
² 用事实验证假设
5. 提出方案：分析透彻后的水到渠成。
² 综合分析提出解决方案
² 结构化总结和表达方案
第四讲 推进跨部门协作的艺术
1. 理解跨部门协作沟通中的困难
² 组织问题：基于专业的分工弱化了各职能的整合
² 边界模糊：部门间的职责衔接存在空白或模糊地带
² 流程不清：协作区域存在方法和标准不清或不统一的问题
² 有责无权：需要其他部门配合协作，但推动者无权管理协作者
² 差异冲突：文化、观念、方法、个性、立场差异，导致沟通协作摩擦
² 角色误区：推动者不主动，配合者不重视
² 协作文化：缺乏全局意识和客户服务意识
² 局部利益：个人利益，局部利益凌驾组织利益，各自为政，画地为牢
2. 提高协调组织能力
² 项目小组化：项目是个框，责权利往里装。
² 任务具体化：模糊的责任，难以协调管理。
² 跟进常态化：不要期望协作任务自动完成。
² 向上借力领导：上级是你的资源。
² 积极解决问题：动作比对错重要。
² 迭代与闭环管理：PDCA依然必要。
3. 提高沟通和关系能力
² 人际沟通的必要认知
l 利益与感情：要别人配合你，你必须同时在感性和理性上打动TA。
l 人心与事实：你不是帮他看清真相，而你是说服他跟你合作。
l 心情与事情：情绪比理智来得快，你得先同步后领导。
² 横向沟通：让人感觉良好配合
l 合作共识的沟通句型
l 讨论方案的沟通方法
l 委托办事的表达方式
第五讲 中层带团队和团队建设的方法
1. 中层如何带团队？
² 优秀团队的特征
² 团队管理的三层结构。
² 团队管理的四个建设。
² 团队管理的一个关键。
2. 思想建设
² 体验和现场才能触动态度。
² 方法：设计案例分析会和现场会。
² 建立团队沟通机制
3. 作风建设
² 作风就是战斗力
² 如何抓出过硬的作风
l 工作行为规则，借假修真的工具。
l 抓好关键少数人的作风。
4. 能力建设
² 团队能力是可复杂的战斗力。
² 理解经验流程化
² 研讨：有效的工作复盘怎么做？
² 讨论：如何建设AAR文化？
5. 士气建设
² 练习：增强凝聚力的三个做法
² 讨论：如何开展比学赶帮超？
第六讲 建立规则和优化流程的能力
1. 流程制度管理的意义
² 能力复制
² 解决争议
2. 理解企业在流程制度方面的问题
² 制度缺失或形同虚设
² 流程制度僵化不合理
² 流程制度的盲区和漏洞
² 流程制度缺乏可操作性
² 流程制度的繁杂低效
3. 流程制度管理的步骤和方法
² 提出问题和目标
² 明确责任和牵头人
² 起草讨论
² 宣传共识
² 试行管理
² 奖励执行
² 修正发布
² 执行内化
² 检讨更新
4. 制定流程制度的原则
² 制定阶段：合理性》权威性
² 执行阶段：权威性》合理性
5. 练习研讨
² 研讨：企业的主流程是否端到端无缝衔接？
² 练习：针对实际问题，如何建立横向互管协作流程规则？
第七讲 激励机制的设计
1. 理解人的需要和行为动机
² 马斯洛理论
² 人的理性和感性特征
2. 基于结果的激励机制
² 调动人就要设计激励相容的机制。
² 案例分析：发现人的压倒性策略。
² 设计逻辑：将为组织目标积极努力变成员工的压倒性策略。
² 从案例学习如何设计激励机制
l 7人分粥
l 卖房业主和中介的提成约定
l 对大厨的奖惩规则
l 柜台合伙人
l 鸡尾酒薪酬制
² 练习：设计改进你部门的激励机制
3. 基于行为的激励机制
² 游戏是如何影响人的行为？
² 理解PBL的原则方法：目标，规则，自愿，反馈
² 选择关键目标，关键行为的注意事项
² 设计行为积分记点的注意事项
² 奖励反馈的注意事项
² 避免PBL操作陷阱。
² 练习：设计你部门的游戏化规则方案（初步）。
（注：提纲为参考内容，内训可定制调整）
本课程名称： MTP中层核心管理技能提升
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授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
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培训受众:
企业人员分为高层管理者，
在很多企业，中层管理者没有很好起到承上启下的桥梁作用。导致战略和执行脱节，高层想要的和员工执行的结果差距很大。部分原因在于：
向上，中层没有或不能从高层角度，从经营角度，从系统思维角度理解公司的战略意图；
向下，没有把公司意图拆解为员工可以理解的，可以执行的，可以操作的行为规则和任务动作，而且必要的时候还要能沉下去解决员工没有能力解决的疑难杂症；从队伍建设角度，在凝聚团队力量，增强团队战斗力，激励人心方面也容易缺乏必要的意识和方法。
平行跨部门之间缺乏大局协调意识，没有主动配合和有技巧地协调推动需要各方配合的项目的完成。
中层管理者的管理意识和技能的改善和提高，将极大地增强企业的组织内功及在市场竞争力。
课程对象：
企业中层，部门经理，团队经理，项目经理，部门/团队主管，班组管理者
课程收益:
1.提升如何站在公司和大局层面考虑经营管理问题的意识
2.理解和掌握业绩管理的方法工具：BSC，BMC，OKR，WBS，KPI
3.理解和掌握对上管理的原则和方法
4.掌握跨部门协调的工作推动方法和沟通技巧
5.理解和掌握高效分析解决问题的方法
6.理解和掌握制定流程制度的方法和原则
7.理解和掌握中层带团队和团队建设的思路和方法
8.理解激励机制设计的逻辑，掌握基本方法。
课程大纲
课程大纲：
第一讲 目标管理与绩效考核
1. 理解公司战略意图
² 练习：用平衡积分卡理解公司发展战略。
² 练习：用BMC(Business Model Canvas)理解公司商业模式。
2. 分解经营管理目标
² 练习：用OKR分解目标的方法。
² 练习：用WBS分解任务的方法。
3. 绩效考核
² 设计KPI的思路要点。
² 绩效考核和面谈的注意事项。
4. 市场经营意识
² 用利润=收入-成本理解公司的经营。
² 练习：如何了解你部门的成本吗？
² 思考：如何开源节流？
第二讲 对上管理
1. 对上沟通和关系中的常见误区
² 不信服，不理解，不尊重，不主动
2. 对上沟通和关系中的正确认知
² 多看优势优点
² 上司不是圣人
² 你比上司更需要对方
3. 建立上司信任的三个方面
4. 如何建立在上司心中的影响力？
5. 如何跟上司建立默契？
² 上司是什么领导风格？
² 上司的价值观和关注点
² 上司的沟通风格和习惯
6. 与上司有效沟通
² 找到合适的向上汇报模式
² 如何建议和请示？
² 如何对待上司的指示？
² 如何处理与上司的矛盾和冲突？
第三讲 分析解决问题能力
1. 理解问题：如何避免在假问题或手段方法上转圈圈？
² 问题的本质是什么？
² 识别假问题，发现真问题
² 明确解决问题的目标和资源
2. 拆解问题：只有简单的元问题才是可以解决和行动的。
² 建立问题逻辑树
² 将复杂问题分解为元问题
3. 分析问题
² 利用结构化工具：鱼骨图，流程图等的应用
4. 定位问题
² 提出关键假设
² 用事实验证假设
5. 提出方案：分析透彻后的水到渠成。
² 综合分析提出解决方案
² 结构化总结和表达方案
第四讲 推进跨部门协作的艺术
1. 理解跨部门协作沟通中的困难
² 组织问题：基于专业的分工弱化了各职能的整合
² 边界模糊：部门间的职责衔接存在空白或模糊地带
² 流程不清：协作区域存在方法和标准不清或不统一的问题
² 有责无权：需要其他部门配合协作，但推动者无权管理协作者
² 差异冲突：文化、观念、方法、个性、立场差异，导致沟通协作摩擦
² 角色误区：推动者不主动，配合者不重视
² 协作文化：缺乏全局意识和客户服务意识
² 局部利益：个人利益，局部利益凌驾组织利益，各自为政，画地为牢
2. 提高协调组织能力
² 项目小组化：项目是个框，责权利往里装。
² 任务具体化：模糊的责任，难以协调管理。
² 跟进常态化：不要期望协作任务自动完成。
² 向上借力领导：上级是你的资源。
² 积极解决问题：动作比对错重要。
² 迭代与闭环管理：PDCA依然必要。
3. 提高沟通和关系能力
² 人际沟通的必要认知
l 利益与感情：要别人配合你，你必须同时在感性和理性上打动TA。
l 人心与事实：你不是帮他看清真相，而你是说服他跟你合作。
l 心情与事情：情绪比理智来得快，你得先同步后领导。
² 横向沟通：让人感觉良好配合
l 合作共识的沟通句型
l 讨论方案的沟通方法
l 委托办事的表达方式
第五讲 中层带团队和团队建设的方法
1. 中层如何带团队？
² 优秀团队的特征
² 团队管理的三层结构。
² 团队管理的四个建设。
² 团队管理的一个关键。
2. 思想建设
² 体验和现场才能触动态度。
² 方法：设计案例分析会和现场会。
² 建立团队沟通机制
3. 作风建设
² 作风就是战斗力
² 如何抓出过硬的作风
l 工作行为规则，借假修真的工具。
l 抓好关键少数人的作风。
4. 能力建设
² 团队能力是可复杂的战斗力。
² 理解经验流程化
² 研讨：有效的工作复盘怎么做？
² 讨论：如何建设AAR文化？
5. 士气建设
² 练习：增强凝聚力的三个做法
² 讨论：如何开展比学赶帮超？
第六讲 建立规则和优化流程的能力
1. 流程制度管理的意义
² 能力复制
² 解决争议
2. 理解企业在流程制度方面的问题
² 制度缺失或形同虚设
² 流程制度僵化不合理
² 流程制度的盲区和漏洞
² 流程制度缺乏可操作性
² 流程制度的繁杂低效
3. 流程制度管理的步骤和方法
² 提出问题和目标
² 明确责任和牵头人
² 起草讨论
² 宣传共识
² 试行管理
² 奖励执行
² 修正发布
² 执行内化
² 检讨更新
4. 制定流程制度的原则
² 制定阶段：合理性》权威性
² 执行阶段：权威性》合理性
5. 练习研讨
² 研讨：企业的主流程是否端到端无缝衔接？
² 练习：针对实际问题，如何建立横向互管协作流程规则？
第七讲 激励机制的设计
1. 理解人的需要和行为动机
² 马斯洛理论
² 人的理性和感性特征
2. 基于结果的激励机制
² 调动人就要设计激励相容的机制。
² 案例分析：发现人的压倒性策略。
² 设计逻辑：将为组织目标积极努力变成员工的压倒性策略。
² 从案例学习如何设计激励机制
l 7人分粥
l 卖房业主和中介的提成约定
l 对大厨的奖惩规则
l 柜台合伙人
l 鸡尾酒薪酬制
² 练习：设计改进你部门的激励机制
3. 基于行为的激励机制
² 游戏是如何影响人的行为？
² 理解PBL的原则方法：目标，规则，自愿，反馈
² 选择关键目标，关键行为的注意事项
² 设计行为积分记点的注意事项
² 奖励反馈的注意事项
² 避免PBL操作陷阱。
² 练习：设计你部门的游戏化规则方案（初步）。
（注：提纲为参考内容，内训可定制调整）
培训师介绍
咨询式 工具化 管理培训师。
20 年国企、民企、外企管理和管理研究经验，了解各类企业管理特点。
6年中小企业管理咨询顾问经验，对企业管理状况深入理解。
10 年管理培训师经历，专注
有扎实的理论功底和丰富的管理实践经验。所讲课程融合心理学/脑科学/组织行为学/统筹学/项目管理等知识，同时结合超过20年的企业管理岗位经验，6年帮助企业改变的咨询和辅导实践经验。
中国首批PMP（项目管理）认证资格。
中山大学MBA。
心理咨询师(II)。
主讲课程：
循环公开课（北上广深）： 《新任经理、部门主管全面管理技能提升训练》 （已开近300期）
内训定制课： 中高层管理
课程特点：
系统化： 化零碎为整体，强调系统逻辑和解决问题组合拳。
咨询式： 鼓励现场提问，学员有问题来，带答案走。
灵活性： 根据学员人群特点，案例结合和授课方式灵活多样。
解决问题：内训课紧贴企业实际问题解决，现场辅导。
快速高效：课前课中课后的贯穿和强化，快速梳理知识逻辑。
通俗易懂：顾及各类人群的认知和理解水平。
课程服务：真正花时间帮助学员学习转化知识
课前至少10天的反转课堂学习（内训课）。
课中的手把手基于企业实际问题的工作坊和训练讲授学习。
课后至少一个月的在线复习巩固，行动指导，答疑辅导。
内训课1 2/3 1模式，企业可选择课后辅导咨询方案。
本课程名称： MTP中层核心管理技能提升
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