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第一篇 厘清观念：授权的内涵意义
1. 什么是授权
2. 管理者为什么要授权
Ø 自己成长的需要
Ø 下属成长的需要
Ø 企业成长的选哟
Ø 案例：伟大的诸葛亮
3. 管理者为什么不授权
Ø 真的没有时间
Ø 自己做比较快
Ø 死活都教不会
Ø 与其流失，不如罢手
Ø 培训部和公司的事
Ø 没有业绩提成
Ø 教了徒弟饿死师傅
4. 授权的四个层次
5. 对上作用-提高效率化忙为闲
Ø 充分向下授权
Ø 降低决策层级
Ø 将决策点置于流程内部
6. 对下作用—培育员工激发潜力
Ø 打断下属负面的“依赖”神经链
Ø 训练了下属分析问题、全面思考问题的能力
Ø 让下属产生信心与成就感
Ø 激发下属的行动力
7. 授权的利与弊
Ø 授权的四大好处
Ø 授权的四大风险
8. 授权的误区
Ø 完全授权
Ø 反授权
第二篇：明晰目标：选择授权的工作
1. 授权三要素
Ø 职责描述
Ø 工作分派
Ø 权力分解
2. 任务分配和管理授权的差别
3. 工作分配的三种方式
4. 授权工作布置表
5. 分别对待-有效区分因事授权
Ø 必须授权的工作
Ø 酌情授权的工作
Ø 不能授权的工作
Ø 逐步授权的工作
6. 授权的有效方式
Ø 模糊授权
Ø 惰性授权
Ø 柔性授权
Ø 案例：该怎么处理是对的
第三篇：掌握方法：授权的步骤方法
1. 授权的五个原则
2. 选择任务：你必须确定哪些任务可以或应该授权。
Ø 对任务进行分类：评估你的活动
Ø 以工作常规与否/风险高低进行选择
Ø 从工作任务重要与紧迫与否进行选择
3. 选贤任能
Ø 表格工具：选择一项要授权的工作，分析部属的类型
Ø 从能力与意愿了解你的下属
Ø 方法：对员工进行素质测评
4. 规划授权
Ø 有计划有组织地分担责任（的五个要点）
5. 撰写计划
Ø 具体做法
Ø 任务说明
Ø 表格工具：工作任务说明的撰写
6. 授权工作
Ø 清楚地告诉选他完成工作的原因：
Ø 施加控制（的六个要点）
7.互动训练：李明的授权
第四篇：监督改善：授权的过程控制
1. 管理者负有主体责任
2. 授权后监督的原则
Ø 关键节点
Ø 现地现物
Ø 标准原则
3. 案例互动：监督的形式
4. 结果评估与修正
5. 管理需要人情，制度不能多情
Ø 规则公平、透明
Ø 快奖快罚
6. 实景演练：一个失败的安排
本课程名称： 高效授权管理
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课程大纲
第一篇 厘清观念：授权的内涵意义
1. 什么是授权
2. 管理者为什么要授权
Ø 自己成长的需要
Ø 下属成长的需要
Ø 企业成长的选哟
Ø 案例：伟大的诸葛亮
3. 管理者为什么不授权
Ø 真的没有时间
Ø 自己做比较快
Ø 死活都教不会
Ø 与其流失，不如罢手
Ø 培训部和公司的事
Ø 没有业绩提成
Ø 教了徒弟饿死师傅
4. 授权的四个层次
5. 对上作用-提高效率化忙为闲
Ø 充分向下授权
Ø 降低决策层级
Ø 将决策点置于流程内部
6. 对下作用—培育员工激发潜力
Ø 打断下属负面的“依赖”神经链
Ø 训练了下属分析问题、全面思考问题的能力
Ø 让下属产生信心与成就感
Ø 激发下属的行动力
7. 授权的利与弊
Ø 授权的四大好处
Ø 授权的四大风险
8. 授权的误区
Ø 完全授权
Ø 反授权
第二篇：明晰目标：选择授权的工作
1. 授权三要素
Ø 职责描述
Ø 工作分派
Ø 权力分解
2. 任务分配和管理授权的差别
3. 工作分配的三种方式
4. 授权工作布置表
5. 分别对待-有效区分因事授权
Ø 必须授权的工作
Ø 酌情授权的工作
Ø 不能授权的工作
Ø 逐步授权的工作
6. 授权的有效方式
Ø 模糊授权
Ø 惰性授权
Ø 柔性授权
Ø 案例：该怎么处理是对的
第三篇：掌握方法：授权的步骤方法
1. 授权的五个原则
2. 选择任务：你必须确定哪些任务可以或应该授权。
Ø 对任务进行分类：评估你的活动
Ø 以工作常规与否/风险高低进行选择
Ø 从工作任务重要与紧迫与否进行选择
3. 选贤任能
Ø 表格工具：选择一项要授权的工作，分析部属的类型
Ø 从能力与意愿了解你的下属
Ø 方法：对员工进行素质测评
4. 规划授权
Ø 有计划有组织地分担责任（的五个要点）
5. 撰写计划
Ø 具体做法
Ø 任务说明
Ø 表格工具：工作任务说明的撰写
6. 授权工作
Ø 清楚地告诉选他完成工作的原因：
Ø 施加控制（的六个要点）
7.互动训练：李明的授权
第四篇：监督改善：授权的过程控制
1. 管理者负有主体责任
2. 授权后监督的原则
Ø 关键节点
Ø 现地现物
Ø 标准原则
3. 案例互动：监督的形式
4. 结果评估与修正
5. 管理需要人情，制度不能多情
Ø 规则公平、透明
Ø 快奖快罚
6. 实景演练：一个失败的安排
培训师介绍
◆曾任世界500强企业贝塔斯曼传媒集团人力资源助理、经理、总监
◆曾任波士顿咨询集团(BCG)项目经理
◆阿里巴巴 管理咨询顾问
◆华为技术 课程开发顾问
◆北京大学、浙江大学、武汉大学、吉林大学、华中科技大学合作讲师
◆中国职业经理人协会理事
◆CIF中国引导技术研究院认证导师
◆企业成长教练，国际注册专业培训导师
◆企业全面解决方案解决实战派管理专家
背景：
资深管理顾问，从事企业管理和顾问工作15年，为阿里巴巴、华为技术、新东方等超过20家知名企业提供阶段性或长期顾问服务，为近500家企业提供过培训服务。
授课风格：
风趣幽默，用通俗的语言传递实用方法，可让任何文化层次的学员轻松理解。善于在导入方法的基础上挖掘参与者智慧，最终将方法与企业实际结合，得出可直接落地生根的操作策略或方案。
专业方向：
阶梯管理的提出、推广者，基于阶梯管理发表过二十多篇有影响力的商业论文。
侯震老师是中国首位将把战略管理设计与通用管理结合的专业研究者和推广者，并基于此创立阶梯管理。阶梯管理以通用管理为基础，与企业战略执行场景相融合，使得通用管理告别“管理技能培训了，但行为无变化”、 “老师讲的很有道理，但我就是无法做到”等窘境。
同时，《阶梯管理》结合战略管理、领导力和管理技能，基于“因材施教”而设计，在针对学员群体的职位要求和管理水平进行评估的基础上，针对性设计学习内容、教学形式和辅导策略，让企业、学员清清楚楚学习、明明白白感受提升。同时“因材施教”的定制并非一套固定大而全的解决方案，不管企业需要的是一次课程还是一个培养项目都可以进行定制，使企业获得更有针对的提升。
管理个建：
关于个人或组织没有行动或行动不力的问题，没有足够的危机感是一个非常重要原因。危机感不够我们会认为现状能永久的保持下去，危机感不够我们会怀有侥幸心理，会找出各种匪夷所思的理由让我们不去行动，而这种侥幸心理会将我们推下深渊，即使在传奇CEO奥利拉领导下的诺基亚也不例外。
——侯震老师在《战略执行落地》中论危机感
管理体系要和企业实际相匹配，有的企业给不了员工多少钱，也给不了员工长远的希望，却搞末位淘汰制，给员工施加超负荷的压力。员工不淘汰你淘汰谁？
——侯震老师在《赋能绩效管理的七大技能》中论企业制度选择
所有组织和个人的成长都离不开评估反馈，但不恰当的评估反馈会带来巨大伤害，与目标背道而驰。如果孩子做错一个题，家长的评估是“你比猪还笨”，反馈是一耳光。如果下属完成了一件事，我们的评估是“张三比你做的好”，反馈是“别骄傲，不要自以为了不起，这事谁都能做”用不恰当的评估反馈方式对待孩子，孩子有极大的概率真的变成笨蛋。用不恰当的评估反馈方式对待下属，下属的绩效有可能越来越差。
——侯震老师在《高效管理沟通》中论反馈方式的重要性
本课程名称： 高效授权管理
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