研发项目管理

企业董事长/总经理（企业负责人）：
 了解研发项目管理的范围和条件
 掌握如何构建新的研发流程模式下组织结构和管理模式
 掌握如何操作研发跨部门的团队运作
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、系统工程师：
 认识不同角色在产品研发框架下的职责
 认识在集成产品开发模式下跨部门团队的沟通，协调和上下游关系
 掌握产品开发团队运作的日常活动，和基本的交付件清单
 了解如果跟研发周边部门配合，共同完成产品开发的目标和任务
企业人力资源、供应链、市场、财务、中试、测试、客服等：
 掌握如何在跨部门产品开发团队中发挥应有的职责
 掌握如何以各种形式支持研发团队
 掌握如何参加跨部门团队的活动和交付
 掌握如何建立项目经理资源池，为产品开发提供后备力量
流程管理、QA、IT部门：
 了解如何管理和优化、评估、度量项目管理流程体系
一、 了解企业IT系统的选型、实施和优化工作，以及国内常用项目管理IT供应商清单
二、 指导PQA如何制订、审计、监督产品研发体系在公司的落地和执行

 理解产品开发成功与失败的原因，掌握产品开发成功的先进方法
 了解新产品研发体系的先进思想、方法和实践，理解产品开发过程中存在的主要问题，理解研发项目管理是如何解决这些问题的。
 掌握产品开发流程结构化的方法，掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法
 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门团队运作机制的要点和业界研发项目管理的最佳实践经验
 了解产品开发项目经理需要具备的素质，了解产品开发团队各职能代表需要具备的素质要求，了解如何给项目经理、各职能代表授权
 掌握如何通过良好的项目计划和监控推动项目运作
 掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法，理解产品开发“模糊的前端”，掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”，了解如何获得完整的设计输入及其具体内容
 建立正确的设计理念，改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念，建立并行开发、平台化、模块化开发的理念，并了解相关的先进做法
 理解从设计样机到成功产品之间的差距，理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作，掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容
 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
理解为什么企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、实施和管理产品开发流程

由培训机构颁发证书

1．研发项目管理概述（0.5小时）1.1产品开发存在的典型问题

ü 需求分析不充分

ü  缺乏技术储备和技术预研

ü  系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性

ü  产品测试不充分

ü  缺乏严格的物料认证

ü  生产导入不规范

ü  项目计划与监控不完善

ü  设计变更随意性大

ü  跨部门协作不畅

ü  ……

1.2先进产品开发管理体系整体框架实例——IPD（集成产品开发）体系框架、CMMI、敏捷等1.3产品开发流程的核心思想、方法和实践

ü  市场管理与产品规划

ü  需求管理

ü  平台化产品开发模式

ü  技术开发与产品开发相分离，并提前开发

ü  跨部门团队运作管理

ü  结构化并行的产品开发流程

ü  ……

1.4项目管理知识体系：项目管理五大过程组、项目管理十大知识领域2.   项目计划制定（2小时）2.1.理解项目计划管理的深刻内涵：

ü  项目计划不仅仅是进度计划

ü  项目计划是对项目成功的筹划过程

ü  项目计划是对项目目标达成的分解和筹划

ü  产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划

2.2.项目管理计划的制定过程2.3.产品开发项目计划的主要载体——项目计划书，内容及示例2.4.工作任务分解/活动定义（WBS）——进度计划制定的基础：

ü  WBS分解的原则：全面、详细、层次清晰

ü  按阶段分解还是按职能、按专业进行分解？

ü  分层次设置里程碑点

ü  与产品开发流程结合进行第一层WBS分解

ü  针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪

2.5.活动排序（PERT）2.6.活动工期估计

ü  主要的活动工期估计方法：

ü  宽带德尔菲方法的估计过程

ü  三点估计法的估计过程

ü  类比、参数等估计方法

ü  选择不同估计方法的依据

2.7.关键路径分析和优化的方法：

ü  活动的时间压缩

ü  进一步WBS分解

ü  合理的并行

ü  在关键路径上增加合适的人手

2.8.制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责

ü  市场、采购、生产等人员在项目计划制定过程中的工作

ü  产品开发项目中的跨部门计划协调会

ü  案例研讨：产品开发项目的一次跨部门计划协调会

2.9分级计划管理：

ü  产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......

ü  示例：某电子产品的1/2/3/4级计划

2.10.滚动计划管理：应对计划变化过快的有效方法

ü  案例研讨：详细项目计划优化分析

2.11.项目风险计划管理：

ü  风险管理过程

ü  风险计划管理

ü  演练：如何制定风险计划？

 

3.    项目计划控制（1.5小时）

3.1.项目计划控制思路：掌握项目状态、预先控制、事后控制

3.2.项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？

3.3.对项目的掌控：跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施

3.4.准确了解项目的状态——会议加报告，用数据说话

3.5.项目报告：周报、月报、阶段报告、如何撰写高质量的项目报告？

3.6.项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会

3.7.研讨：如何进行高效的项目会议管理？

3.8.项目预先控制手段：里程碑控制、风险预警、技术评审，等等

3.9.如何进行预先控制而不是事后控制？

3.10.里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理？

3.11.事后控制手段：问题管理、项目计划测评，等等

3.12.项目问题管理

ü  项目监控过程中如何加强问题和风险管理？

ü  如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？

ü  产品开发中的问题如何进行分级管理？

3.13研讨：贵公司产品开发项目管理现状，存在哪些问题，应如何改进？

 

4 技术评审（2.5小时）

4.1技术评审的意义、目的

4.2技术评审分类：交付件评审、产品级技术评审

4.3交付件评审

ü  交付件评审点的设置，主要技术评审点的内容

ü  交付件评审要素表的重要作用，案例

ü  交付件评审流程、原则、组织

4.4产品级技术评审

ü  技术评审点的设置，主要技术评审点的内容

ü  技术评审要素表的重要作用，案例

ü  各技术评审点的主要评审要素

ü  技术评审流程、原则、组织

ü  技术评审专家管理

ü  市场、采购、生产等各部门参与的技术评审工作

ü  如何做好技术评审工作？

 

5.    变更管理（1小时）

5.1变更管理的意义

5.2变更管理类型

5.3变更管理的原则

5.4 变更管理的步骤和内容

ü  提出变更申请

ü  变更分析

ü  变更批准

ü  变更实施和跟踪

5.5市场、采购、生产等各部门人员在变更管理中的职责

5.6案例研讨：如何进行变更控制？

5.7如何建立设计变更控制委员会——CCB？

5.8建立设计变更影响分类标准

 

6.研发项目团队（1小时）

 

6.1项目的组织形式

6.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.5企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）

6.6如何组建产品开发团队

6.7IPD之PDT团队介绍

6.8项目经理的角色和职责

6.9项目核心组成员的角色和职责

6.10项目外围组成员的角色和职责

6.11职能部门经理在产品开发中的角色和职责

6.12研发项目经理应具备的技能

6.13研发项目经理的素质特征和性格特征

6.14项目经理如何培养所需要的能力

6.15学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

 

7.项目风险管理 (1小时)

7.1风险管理的意义与过程

7.2风险类型

7.3风险性质

7.4风险优先级

7.5风险管理的步骤

7.6风险识别

7.7风险分析

7.8风险相应措施

7.9风险监控

7.10风险跟踪矩阵

7.11风险管理的实践与经验

7.12 案例分析：某公司新产品开发项目的风险分析

 

8.项目经理意识 (1小时)

 

8.1项目经理是什么

8.2项目经理的计划意识

8.3项目经理的团队意识

8.4项目经理的流程意识

8.5项目经理的资源意识

8.6项目经理的职业素养

8.7项目经理的市场意识

8.8项目经理的知识产权意识

 

 

9.研发质量管理 (1小时)

 

9.1什么是产品质量

9.2缺陷、失效、Bug及其关系

9.3质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本

9.4缺陷记录日志及其使用

9.5产品质量与过程质量

9.6质量活动介绍

9.7走读与检视

9.8技术评审

9.9测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）

9.10其他质量保证方法

 

 

10 研发项目沟通与团队激励（1.5小时）

 

10.1.产品开发项目运作需要与上级、职能经理及团队成员的充分沟通

10.2.项目沟通形式：会议、报告、邮件，面谈等

10.3.项目沟通途径

与上级领导（决策层）的沟通与职能部门经理的沟通团队成员内部的沟通

10.4.项目管理技能实战演练，项目遇到困难时如何与上级沟通，争取获得上级领导的支持？

10.5.项目运作中常见的冲突

10.6.处理冲突的技巧：倾听、同理心、共赢、坦诚信任、营造融合的沟通环境，等等

10.7.项目管理技能实战演练：项目经理如何进行沟通并解决冲突

10.8.激发项目团队成员积极性有效手段：

团队活动物质奖励落实目标，传递压力展望愿景，下定决心肯定成绩、坚定信心快速推动工作进展争取资源解决团队成员实际困难

10.9项目管理技能实战演练：在项目陷入困难时如何激发项目团队成员积极性？

杨学明 研发管理专家、资深研发管理顾问，资深讲师，清华大学总裁班特聘专家
 清华大学MBA、中山大学工学学士
 美国项目管理协会认证专家PMP
 18年产品开发、测试管理经验
 8年研发管理咨询与培训经验
 先后在华为、阿里巴巴、蓝韵等大型企业担任研发高级管理职务

 讲师背景
 18年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作，成功开发出国内第一套自动化测试平台，有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
 在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅、浙大网新、华立仪表、成都乐创、深圳迈瑞等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《敏捷项目管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《IPD集成产品开发》、《产品战略与规划》等。
 咨询背景：
 华工正源光子： IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理
 深圳大展：全程参与了CMMI5认证过程，与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP（Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践
 深圳蓝韵医疗电子：产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理
 阿里巴巴：敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试
 上海酷宝：研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研
南京埃斯顿公司：IPD集成产品开发、研发项目管理、CMMI、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理
常州润源：IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理
 北京净雅：研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、IT运作平台的性能测试
 普天新能源：敏捷软件开发管理，软件质量管理，IT规划与选型
 中航航空电子集团：战略管理、集成产品开发、市场管理与产品规划、研发测试管理
 山东威高集团：产品管理、产品经理体系建设
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