产品研发及技术人员核心管理技能训练

学员对象：企业CEO/总经理/产品研发部经理、主管/实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经理/研发中心总负责人、研发总监、技术工程师、技术骨干/研发项目经理……及涉及企业所有针对产品研发及技术人员管理人士等。

◇培训收益
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现：研发内部往往是“技而优则仕”。仅关注其技术能力，而忽略了管理能力：很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
通过该课程的学习，明确研发及技术人员人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点，并有效地提高对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。

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◇课程大纲
（一）产品研发及技术人员的特点
1)研发及技术人员管理价值链分析
―企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
―研发管理体系的构成要素
―研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）
―有哪些技术管理职位
2)研发及技术型管理者的角色与核心工作（作为技术管理者，并非不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
3)研发及技术人员与管理人员的特质
4)研发及技术人员的特点
5)技术人才的管理技能：案例研讨
（二）产品研发及技术人员四大核心管理技能之一：计划管理
1)个人目标和团队目标的关系
2)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
3)研发及技术部门和项目的目标如何分解到个人
4)如何帮助下属制定工作目标
5)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、PBC）
6)研发及技术工作计划的PDCA循环
7)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
8)研发流程与计划的关系
9)研发项目计划制定的流程
10)PERT、关键路径和GANNT
11)产品开发计划的四级计划体系（这四级计划的责任主体和制定时间点）
12)产品计划包的概念
（三）产品研发及技术人员四大核心管理技能之二：组织与分派工作
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发及技术人员分派工作的原则
4)给研发及技术人员分派工作的步骤
5)给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)有效沟通的障碍/约哈里窗
9)沟通的种类与方式
10)通过有效反馈激励研发人员
11)研发执行力缺失的原因分析
12)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
13)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
14)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
15)给研发及技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则）
16)执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）
17)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
18)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
19)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
20)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
21)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
（四）产品研发及技术人员四大核心管理技能之三：领导与激励
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)如何激发研发团队成员的愿景
6)研发团队规则和工作流程的建立
7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性
8)研发领导如何授权
9)研发领导如何辅导下属和培养接班人
10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具
11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板
12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板
13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板
14)为什么研发管理者与领导沟通容易出问题
15)与高层领导沟通的要点和注意事项（其他朋友们的教训总结）
16)汇报会上领导常问的问题
17)研发及技术人员的考核与激励（专题讲解）
18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
―静态与动态考核法；定性与定量考核法；
―有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
―关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
―平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
―个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
―考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
―个人绩效考核法与团队绩效考核法
―各层次技术人员考核要求及关键内容
―绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
―国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
19)研发技术型人才的培育与任职资格管理
―研发技术型人才的素质模型与特点
―培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
―任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
―基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
―专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池
20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
―研发技术型人才的需要
―案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
―案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
―案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
―管理者的红黑脸方法 （勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等）
―案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
―案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
―案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
―案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
―研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
―资力能力及报酬的关系、业界案例
―技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
21)演练与讨论
（五）产品研发及技术人员四大核心管理技能之四：控制与纠偏
1)研发及技术工作为什么难以控制
2)研发及技术工作的问题管理与风险管理
3)研发及技术工作追踪的步骤
4)研发及技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发及技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发及技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发及技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发及技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发及技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发及技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发及技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发及技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发及技术部门中的“因人而异”的管理方法
―白金法则
―如何管理你团队性格特征不同的下属
―案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
―尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
―如何揉合技术型团队？
―案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
（六）产品研发与技术人员的创新管理系统
1）创造鼓励创新的氛围：优秀公司的八大创新管理文化
2）如何建立容忍失败的机制
3）如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作
4）如何运用PACE方法论与IPD流程方法论，以改善研发周期，提升研发管理水平
5）如何培养高端的创新人员：岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养
6）如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养