以现场为中心的供应链协同作战

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面临日趋激烈的市场竞争，需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交期去响应瞬息万变的市场和个性化的客户需求。在任何制造型的企业中，“现场”是可以直接创造利润的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM是现场管理的职责，也是提升企业核心竞争力的关键。

本课程中首先遵循和明确了现场管理、生产管理、工程技术管理的各项职能的任务，并明确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。

现场管理——最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证客户质量的前提下追求高效率化。

生产管理——为了达到按客户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发和设计的产品所做的各项计划、管理工作。

工程技术管理——为了完成效率良好的Q、C、D而进行的产品设计和工程设计。而且，产品设计和工程设计中不能单独考虑，应将此两项与开发合为一体来进行生产设计。

生产运作系统的管理者们应怎样理解“为现场为中心”的基本思想，采用怎样的方法去推动这项管理活动，与具体的管理活动有联系的现场管理的工作内容有哪些？本方案中，运用培训+辅导的方式，协助企业在以往现场管理的基本内容以及技术诀窍的基础上通过进一步明确各职能人员的任务，来达到将过去的管理标准提升，以PDCA应有的模式实现提高生产运作系统的周期速度和柔性的目的。

现场中心主义是生产运作管理的核心思想和行为准则。现场管理不仅仅要在所有的生产现场开展，管理干部能齐心协力地开展现场管理也是很重要的。如果能够进一步强化人与人之间的互相信赖关系，其结果是不言而遇的。通过推动现场中心主义的管理，制造出满足客户QCD需求的产品，与此同时还可以营造出人人都觉得有奔头的工作环境。

【培训对象】生产管理、质量管理、工艺设备管理、生产计划管理、仓储物流管理等工厂的现场管理者，作业班组长，现场改善项目负责人等。

【课程时长】2天，12~14课时

【课程大纲】

一、以现场为中心：供应链的快速反应与柔性化制造

1.  系统的3M Loss与流程的价值

ü  不产生附加值

ü  超额使用资源而创造附加值

ü  思考：3MLoss如何排序？

ü  ME、PE 、IE ：可行性流程、方法？完善的流程？ 流程的持续优化？

ü  生产运作系统综合水平的3大宏观指标

²  生产周期、工程内库存、生产柔性度

ü  流程分析3大评估指标：提防“集体腐败”！

²  工序平衡率、工序饱和率、工程饱和率

2.  以现场为中心的工作方法：５现主义

ü  笑傲江湖的个人主义与螺丝钉的团队意识

ü  现场中心主义（5现主义）：决战在终端商场、决胜在生产现场

ü  “5现主义”的概念：现场、现物、现状、原理、原则

ü  “5现主义”的内涵：掌握问题的实质、究明问题的真因、合情/合理/合法地对策

3.  技术质量异常管理与处置：５现主义的彻底贯彻实例

² 案例分享１）：突发品质不良时的处理思路（学院派？实战派？）

ü  ３现（现场、现物、现状）是必要的前提

ü  以“实物”+“数据”说话

ü   “合情”又“合理”才会对策有效：ＱＣＤ综合考虑

ü  与其优先证明问题不如暂时解决问题（８Ｄ式思维）

² 案例分享２）：品质异常检讨的方法论与心得

ü  对产品及制造工艺的彻底把握

ü  设计面的演算

ü  来历及相关检讨资料的参考

ü  检讨过程中的资料保留

ü  统计手法的运用

二、工程协同作战：工程技术的综合职责与能力要求

1.  工程技术实现研发和生产的有效衔接

² 案例分享：研发部门的“5现主义”

ü  熟悉现场才是合格的研发人员：并行研发体制

ü  从结构研发、性能研发走向成本研发、装配性研发（研发的成本意识）

ü  确保量产的稳定才是研发的最终职责

ü  研发教训的反省制度

2. 业务能力：专业对口绝不足够！

ü  案例分享１）：工程技术部门的１００项技能

ü  案例分享２）：工程技术部门的综合职责（ME+PE+IE）

3.  工程技术对运作系统的支持

² 案例分享：工程技术对ＥＲＰ系统中物料关键性属性设定

ü  成品生产特性

²  ｗｏｒｋ　ｃｅｎｔｅｒ、成品Ｌ／Ｔ

ü  物料展开特性

²  ＢＯＭ、提前偏置量（ＯＦＦ　ＳＥＴ）

ü  物料物流特性

²  半成品生产Ｌ／Ｔ，外购品收货Ｌ／Ｔ（供应商运输Ｌ／Ｔ、报关Ｌ／Ｔ、仓库收货／仓储／出库Ｌ／Ｔ），交货日期、交货周频度、交货日历，最小包装量，最小经济批量，外购品发注Ｌ／Ｔ

4.  工程技术对现场的强力支援

ü  工艺管理与标准管理

ü  标准化作业与作业标准化

ü  案例分享：现场作业人员的能力提升PDCA

5. 改善协同作战：品质、成本的源流改善？

ü  案例分享：品质事故分析会

ü  案例分享：产品目标成本与产品成本递减

三、计划协同作战：科学、高效的PSI生产计划体系

1.  PMC的5大运营绩效

ü  物料集结准时率

²  案例分享：ＰＳＩ计划体制与销售需求评审（生产能力评审、物料需求评审）

ü  工序计划准时达成率

²  案例分享：生产计划达成确认会制度

ü  成品入库准时率

ü  成品在库回转率

ü  物料在库回转率

²  案例分享１）：从“呆滞品”深挖流程缺陷（舍不了孩子套不着狼！）

²  案例分享２）：精细化物料切换管理

2.  滚动的PSI生产计划与控制

ü  解决销售、生产脱节的有效体制：PSI统筹计划

ü  销售、制造的有效链接：PSI计划商讨会制度

ü  3级生产计划：PSI计划、中日程、小日程

ü  3种生产计划：商品出货计划、完成品入库计划、半成品生产计划

ü  3级控制点：原材料/外协件入仓状况、完成品入库准时率、成品出货准时率

ü  计划体系的基础1）：工序基准 2）：负荷检讨

ü  生产计划实施的PDCA闭合环

ü  生产计划实施的目视化管理

3.  库存管理与库存控制

ü  物料及供应商的ABC分析法

ü  VMI仓库（中间运营仓库）的活用：不能压榨供应商！

ü  JIT物料纳入体制

ü  计划变更的评审制度

ü  三类物料安全库存的设置方式

ü  物料需求量的精确预测---引当表的活用

ü  提前、超数量送货的彻底杜绝---供应商黑名单

4.  改善协同作战：降低库存的长期与短期对策

四、物料协同作战：“多品种、小批量、短交期”生产的精细化物料管理

1. 新产品导入的精细化物料管理与控制

ü  研发３大关键性物料输出文件

²  成品装配图、新物料工艺图、物料构成图

ü  采购部门的２大行动（不等ＢＯＭ及Ｍａｓｔｅｒ）

²  供应商开发、手动Ｐ／Ｏ

ü  物料集结的跟踪管理

²  每日情报交换与确认会制度、仓库保管的目视化标识管理

ü  生产现场的３大物料管理

²  物料品质防护、日次物料精度管理、日次物料损耗报表

2． 物料管理的5R原则与6S仓库创建

ü  外来人员的禁入管理

ü  贵重物料的封闭管理

ü  仓库的可视化推进

ü  物料、物品的三定管理

ü  物流器具的安全管理

ü  部品仓储管理中的品质保证手段（温度、湿度、洁净度等）

ü  案例分享：某日资企业资材仓库布局变革

3.  物料精度管理与损耗控制

ü  收货流程中的物料数量确认与误差反馈

²  案例分享：收货、取货、退货活动和货物损坏处理的流程

²  案例分享：巧用“品质不合格票”与“数量误差反馈票”

ü  非正常物料进出的严格控制---在库调整票

ü  物料的3级盘点制度

²  案例分享：现场物料的日次精度管理

²  案例分享：完善的物料配送与补料机制

4. 改善协同作战：物料成本降低

²  实战案例１）：生产用主料“ＢＯＭ制度”与“物料配送制度”（物料消耗的有效监督）

²  实战案例２）：物料异常损耗的“自责损金制度”

ü  损金=额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额）

ü  损金低减的3大手段

ü  损金低减的目标管理与作战

²  实战案例３）：生产用辅料（乙材）的“准ＢＯＭ制度”

ü  辅料的“准BOM化”—用量标准化

ü  辅料用量的预实差制度---PDCA

ü  辅料本地化采购的推进---单价及杂费的低减

ü  ４大管理指标：使用金额、在库金额、辅料在库金额的“回转率”管理、台当金额

五、现场TEAM WORK团队工作法：活性化活动手段

对“绩效考核”的反思：绩效是考出来？做出来？

活性化手段：以人为本、全员参与

ü  OPL法（One PointLesson）：点滴学习、时刻进步

ü  集思广益法（头脑风暴）：众人拾柴火焰高

ü  可视化及看板管理：我非局外人

ü  改善提案活动：天生我材必有用

ü  自主改善小组活动：小人物也能成大事业

ü  TOP诊断：与TOP层的直接面对面交流与对话

ü  竞赛与表彰：激励先进、鞭策后进

ü  发表会制度：展现自我