华为北大系许浩明

4月22日许浩明老师成功举办精品公开课《股权激励、股权设计与股权投融资--从华为股权激励讲起》

以下是，许老师分享的一部分内容：

企业的竞争说穿了就是管理的竞争，如果没感觉到，那么就拿最近因为美国封杀而曝光率极高的中兴，和华为比较吧。中兴被封杀，更突出华为管理的优秀，“没有比较就没有伤害”，我们来看看华为和中兴差别：其实华为和中兴已经竞争了二三十年了，差距最小的时候，销售收入也就差几十个亿而已，可是现在呢？差距已拉开很大：2017年华为销售超6036亿，净利475亿；而中兴收入1088亿，利润45亿。为什么，就是因为管理上，华为碾压中兴，甩了中兴N条街啊。又何以见得？从中兴被美国查证制裁的来龙去脉就觉得怒其不争，自食其果，把自己推到了两个大国争斗的qiang口上。其实华为也在做伊朗的生意，最多的时候伊朗华为员工超过1千人，不过华为有严格的内控制度，尤其在做伊朗这类A类国家生意的时候更是严格防范风险，例如让卡塔尔等国家皮包商做代理，而华为不出面，出事了屁股擦得一干二净，且美国制裁伊朗更严重时，见风使舵适当减少伊朗业务，严控把关，使得美国始终难以抓住华为把柄。可是中兴呢？管理混乱，把控不严，甚至中兴员工为了一些私利成立代理公司来直接肉身上阵和伊朗做生意（而非找靠谱的白手套公司）。和伊朗贸易的文件，华为内部极少，而且华为的信息安全不是一般的严；而中兴呢？和伊朗的贸易事情，董事长、CEO直接签名，而且信息安全很不严，很容易就查到并打开这些文档。更加可笑的是，中兴请了个犹太人律师参与伊朗事务，且后来和律师闹矛盾也没处理好，粗暴炒掉律师。正是这位律师把一堆相关机密文件拿去FBI举报了。到后来2017年好不容易交了几十亿罚金给美国认罪悔过，美帝要求炒4名高管，并处罚35名相关员工，可是中兴麻痹地不当一回事，只是把CEO等四位高管辞掉，然后那34名员工照发奖金，而且竟然公示出来。

从危机意识上，华为也远超中兴，当中兴还在琢磨如何成功竞标深圳科技园等土地赚快钱，还在只想采用保守跟随研发策略，只想一直买美帝的芯片组装成系统卖钱而从未想到被美帝卡脖子时，（其实国内这样的企业很多，例如联想就是不注重研发，企业没竞争力，导致最近股票暴跌，恒指也快把它踢出去了），华为CEO任正非却一直居安思危地思考更深远的战略问题，他在2012年内部讲话说：“我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片，好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。……我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”

只有伟大的思想家，才可能成为伟大的企业家，才能打造出强大的企业。且看任正非在华为2012实验室座谈会上对在座科学家们说的一段话：“你们在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不止是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。我今天给你们讲的话，也许你们成功的时候我已经不在人世了。但是不能因为我不在人世，咱们讲话就一定要有局限性。你们科学家也不能因为这样就有局限性。也许你对人类的预测，你最终也看不见。” 任正非视野和内心深处的价值奉献，是超越时空、历史和种族边界的，是彻底不以自己的一生为枷锁的，他希望科学家分享思考、创意和价值，面向社会而不是自我，面向未来而不是此生，面向人类而不是组织，这种境界只属于企业家里的思想家。思想永远是越分享越多、越分享越强、越分享越高，企业家在创新领域的社会责任就应该落实到人类的、社会的、未来的高层面，就应该解脱自私的、商业的、现实的低层面，如此才可能成就伟大。

“人无远虑必有近忧”，此时此刻，任正非正估计正悠闲地在家里，端着保温杯，喝着泡好的枸杞茶，笑着看那个报道和那个熟悉的身影：76岁侯为贵（中兴大老板，和任正非缠斗二三十年）正在拖着行李辗转在各国际机场努力求美国再放过一回。

华为做到今天这个程度（不好吹成宇宙最强大，但至少可以客观地说在中国企业里是数一数二），从小到大，从弱到强，经历了企业的整个周期，很多东西是值得国内企业参考借鉴的，除了老板任正非强烈的危机感，迫使华为更有前瞻性这些“战略招数”外，还有很多看得见摸得着的实实在在的接地气的“实招”（管理方法）。例如股权激励这招。股权激励让大部分员工都获得或多或少的虚拟股票，使得大家有“为公司干活也是为自己干活”的潜意识，然后股权激励分多分少又与各个管理模块（绩效管理、任职资格、薪酬体系、培训、任用晋升等）形成很好的联动，克服人性的两性（贪性和惰性），最终达到了“多劳多得，少劳少得，分“赃”合理”的目的，促成了，华为十几万员工（都是精挑细选招来的不错的人才）拧成一股绳，为华为的发展努力奋斗。至于，华为股权激励的更细节的方案是怎么样的呢(包括怎么分配？这些虚拟股票怎么来？价格怎么定？怎么样的组织形式使任正非1.42%还能掌控华为等等)？这些内容，本次沙龙都做了详细的解读。除了解读华为案例，还延伸到了如下一些内容：股权如何设计才更合理？股改工作如何开展？股权激励如何做才真正起到激励作用？怎样做股权投资？企业如何才能成功获得股权融资？

主题类别：经营战略