基于产品开发流程的研发项目管理

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

①. 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。
②. 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

课程背景
“又好又快”的开发产品是每个企业孜孜不倦的追求，然而，现实情况却很不乐观：产品开发进度一延再延、产品设计一改再改、质量问题层出不穷。如何在保证产品质量的同时又要加快产品开发进度？降低产品研发费用和成本？如何协调各部门的工作？等等，是大多数企业面对的难题。

在业界先进的研发管理理论和实践的基础上，结合十年来的研发管理咨询经验，总结出研发项目管理的系统方法论：从充分的产品需求分析、跨部门产品开发流程、跨部门产品开发项目团队运作、完善的项目计划与监控、严格的产品测试与技术评审等多个方面全面改进。

课程首先对研发项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、需求分析、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

企业产品开发相关人员透彻理解上述先进思想，掌握其中的实战技能，并在企业中实施这些改进措施，将大幅缩短产品开发周期、提高产品开发质量。

课程特色
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

课程大纲
研发项目管理概述
1.1 什么是项目？项目的特征？
1.2 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.3 研发项目管理的特点？
1.4 研发项目管理面临的重大挑战
1.5 案例研讨：研发项目失败的原因分析
1.5.1 项目目标不明确
1.5.2 需求分析不充分
1.5.3 项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
1.5.4 项目控制不力，阶段控制不严格
1.5.5 跨部门协作不畅
1.5.6 资源配备没有保障
1.5.7 产品测试不充分
1.5.8 技术评审流于形式
1.5.9 缺乏严格的物料认证
1.5.10 设计变更随意性大
1.5.11 ……
1.6 成功研发项目管理的先进做法：
1.6.1 建立跨部门产品开发流程
1.6.2 建立跨部门产品开发项目团队运作机制
1.6.3 充分的产品需求分析
1.6.4 制定完善的项目计划
1.6.5 适当的项目监控
1.6.6 良好的项目风险管理
1.6.7 严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
1.6.8 ……
1.7 研发项目管理还必须进行系统性的考虑
2 跨部门产品开发流程
2.1 跨部门产品开发流程为项目运行建立起组织规范和运行环境
2.2 按职能与阶段的融合建立集成的跨部门产品开发流程
2.3 业界常见的产品开发主流程阶段划分的方法
2.4 业界最佳实践――IPD的阶段划分：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
2.5 产品开发前期阶段的目的：确定项目目标和范围、启动项目
2.6 如何确定产品开发项目目标？
2.6.1 演练：制定项目目标
2.6.2 制定有效项目目标的原则（SMART）
2.6.3 项目目标的主要载体――任务书
2.6.4 以市场成功为目标需要前期阶段开展更多的市场活动
2.7 IPD任务书开发流程的内容
2.8 IPD概念阶段流程的内容
2.9 不同创新程度的产品开发主流程有所不同
2.10 产品开发前期阶段流程划分的不同做法
2.11 研讨：如何在产品开发前期阶段启动项目？
2.12 确定项目范围的重要活动：产品需求开发
2.12.1 如何准确的理解和描述客户需求？
2.12.2 如何划分市场需求优先等级？
2.12.3 除了功能、性能，还需要考虑易用性、可靠性、可生产性等需求
2.12.4 完整的产品需求说明书示例
2.12.5 如何通过评估和选择产品需求控制项目范围？
2.13 产品开发中期阶段的目的
2.14 不同企业的产品开发中期阶段划分
2.15 IPD计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.16 IPD开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.17 产品开发后期阶段的目的
2.18 IPD发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.19 IPD验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.20 IPD生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.21 采购、工艺开发等工作在产品开发各阶段如何与研发工作并行？
2.21.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
2.21.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
2.21.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
2.22 提前进行工艺设计、试产准备等工作
2.23 产品开发项目结束的标志是什么？
2.24 如何进行产品开发项目的收尾工作？
2.25 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
2.26 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
2.27 演练及研讨：我公司跨部门产品开发流程的主要内容
3 跨部门产品开发项目团队运作
3.1 跨部门产品开发项目团队在公司组织结构中的位置
3.2 跨部门产品开发项目团队与职能部门之间的关系
3.3 不同紧密程度的团队结构：重度矩阵团队、轻度矩阵团队
3.4 重度矩阵团队先进实践――核心小组法介绍
3.4.1 产品开发项目团队的构成
3.4.2 项目经理在公司组织结构中的位置
3.4.3 项目经理的职责
3.4.4 对项目经理的素质和技能要求
3.4.5 核心小组成员职责
3.4.6 外围组的职责
3.4.7 职能部门经理的职责
3.5 重度矩阵产品开发项目团队的适用场合
3.6 重度矩阵产品开发项目团队在不同企业的应用
3.7 根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同而调整跨部门团队运作方式
3.8 中小型企业如何构建跨部门产品开发项目团队？
3.9 产品开发不同阶段产品开发项目团队成员构成有所不同
3.10 跨部门产品开发项目团队难以运作的原因
3.11 如何有效运作跨部门产品开发项目团队？
3.11.1 高层推动文化建设
3.11.2 给项目经理和团队成员充分授权
3.11.3 建立跨部门的评价机制
3.12 跨部门产品开发项目团队对项目经理的要求
3.13 项目经理如何推动跨部门产品开发项目团队运作
3.14 演练：如何在我公司构建跨部门产品开发项目团队？
4 产品开发项目计划管理
4.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
4.2 项目管理计划的制定过程
4.3 产品开发项目计划的主要载体――项目计划书
4.4 项目计划书的主要内容
4.5 项目进度计划的制定过程
4.6 活动定义（WBS）
4.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
4.8 演练：如何进行深入的WBS分解？
4.9 活动排序（PERT）
4.10 活动工期估计
4.10.1 主要的活动工期估计方法：
4.10.2 宽带德尔菲方法的估计过程
4.10.3 三点估计法的估计过程
4.10.4 类比、参数等估计方法
4.10.5 选择不同估计方法的依据
4.11 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
4.12 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
4.13 项目资源计划
4.14 项目资源协调
4.15 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
4.16 如何通过良好的进度计划加快产品开发进度?
4.17 项目进度计划制定过程中如何进行风险识别和防范？
5 产品开发项目计划控制
5.1 举例：产品开发计划控制过程中常见问题
5.2 为什么要进行控制？――你知道你负责的项目的状态吗？
5.3 计划的分层实施与分层控制
5.4 控制过程――会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
5.5 如何表示项目状态――项目参数
5.6 控制手段介绍
5.7 里程碑管理
5.7.1 里程碑的特点
5.7.2 如何设置里程碑
5.7.3 如何应用里程碑进行压力与动力管理
5.8 项目报告
5.8.1 周/双周报
5.8.2 月度报告
5.8.3 阶段报告
5.8.4 里程碑报告
5.8.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
5.8.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？
5.9 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
5.10 研讨：如何进行高效的项目会议管理？
5.11 度量数据：定量项目控制
5.12 控制手段：项目问题分级控制
5.12.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
5.12.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
5.12.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？
5.12.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？
5.13 控制手段：变更管理
5.13.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？
5.13.2 设计变更控制
5.13.3 计划变更管理
5.13.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
5.13.5 如何建立设计变更控制委员会――CCB？
5.13.6 建立设计变更影响分类标准
5.14 控制手段：项目计划测评：
5.15 决策评审与例外管理
5.16 控制手段：预警
5.17 控制手段：非正规控制
6 项目风险管理
6.1 风险管理的意义与过程
6.2 风险类型
6.3 风险性质
6.4 风险优先级
6.5 风险管理的步骤
6.6 风险识别
6.7 风险分析
6.8 风险相应措施
6.9 风险监控
6.10 风险跟踪矩阵
6.11 风险管理的实践与经验
7 研发项目质量管理
7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试
7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3 设计审查/检视的目的和作用
7.4 各专业领域设计审查/检视的对象
7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
7.7 技术评审要素表的重要作用，案例
7.8 技术评审流程、原则、组织
7.9 如何做好技术评审工作？
7.10 案例分析：某公司技术评审会纪实
7.11 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.12 产品设计验证流程的意义和目的
7.13 产品设计验证的手段：设计审查/检视、测试
7.14 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
7.15 产品测试流程：
7.15.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例
7.15.2 设计测试方案，内容，模板示例
7.15.3 开发测试用例
7.15.4 执行测试
7.15.5 形成测试报告并进行评审
7.16 产品测试通常包含的内容：功能、性能、环境、安全、可靠性、电磁兼容，等等
7.17 研讨：如何加强我公司项目质量管理？
8 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？

徐旭：高级讲师、资深顾问、美的、中集特聘顾问
专业背景：具备17年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，是公司的创始人之一。曾服务于国内某大型通信企业和某大型证券企业，历任研发工程师、项目经理、技术总监、副总经理等职位，曾参与了我国第一套掌握全部硬件技术的局用数字程控交换机的开发、升级、改造工作，主持了证券公司交易系统、电子商务系统、证券CRM系统的开发及推广工作。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批产品开发流程专家。
咨询背景：曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。
培训背景：自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、研发项目管理、产品开发流程等系列研发管理课程，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为山特电子、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、三一重工、合肥美的、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过数十次内训课程。