突破HR管理的瓶颈绩效管理实务 研修会

人力资源

【绩效管理为什么总是半途夭折】
1. 绩效管理为什么总是流于形式、效果不好？
2. 为什么绩效考核最后演变成扣工资的理由？
3. 绩效考核为什么成了人力资源部的烫手山芋？
4. 360度考核、KPI考核，到底哪套方法好？
5. 绩效管理到底应该由谁来主导、责任人是谁？
6. 绩效管理如何牵引公司业务目标的实现？
7. 为什么绩效考核仅仅重视短期财务目标？

突破HR管理的瓶颈绩效管理实务 研修会
时间：3月17日-19日 地点：青岛

【绩效管理为什么总是半途夭折】
1. 绩效管理为什么总是流于形式、效果不好？
2. 为什么绩效考核最后演变成扣工资的理由？
3. 绩效考核为什么成了人力资源部的烫手山芋？
4. 360度考核、KPI考核，到底哪套方法好？
5. 绩效管理到底应该由谁来主导、责任人是谁？
6. 绩效管理如何牵引公司业务目标的实现？
7. 为什么绩效考核仅仅重视短期财务目标？

【绩效管理二十问】
1)考核有没有一套模式？
2)绩效考核就是压低工资吗？
3)为什么量化指标无法量化？考核数据谁负责收集提供？
4)对职能部门如何考核？
5)公平公正真的是我们所追求的吗？
6)工绩效考核结果如何排序？需要排序吗？
7)如何才能使绩效考核不流于形式？为什么绩效考核流于形式成了通病？
8)如何让部门负责人及考核者更主动的进行绩效管理工作？
9)如何平衡不同部门间员工的考核得分，达到相对公平？
10)部门经理制定部门员工的KPI指标难以量化、不具有操作性?
11)营销人员、管理人员绩效考核如何做到相对公平？
12)财务、技术研发等岗位如何制定有操作意义的指标?
13)非量化指标如何考核?
14)绩效考核怎样才能起到更好的激励作用?
15)员工的绩效目标和计划应该如何来制定？
16)谁制定绩效目标，谁去达成共识？
17)在执行过程中，管理者应该做什么？
18)考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？
19)整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？
20)绩效考核为什么搞得人心涣散？不搞绩效考核行不行？

【解决之道】
绩效管理是企业管理中的一个瓶颈，直接影响整个企业的管理水平和管理人员的管理意识和技能。优秀企业与平庸企业的分水岭之一就是其绩效管理水平的高低。
分解指标已经不是企业推行绩效管理的难点，不少企业有一大堆指标，却无法应用。仅仅有指标，却没有在理念、组织上突破，绩效管理依然紧张艰难。脱离战略、脱离业务、脱离文化，最终让绩效管理流于形式。导入绩效管理的本质是企业管理平台的转型！！！
本课程从绩效管理的理念、技术、组织三层突破模式，并且根据咨询实际项目经验提出结合战略、结合业务、结合文化的三维推进策略，导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术和操作方法，系统导入现代绩效管理，并以此大幅提升企业管理水平。

【课程特色】
1.实务化： 强调实用性与操作性的结合，大量绩效管理的常用业绩指标和表单、包括财务部门经理的考核表单，学员可以实际可以带回企业借鉴应用。
2.体系化： 模块化与工具化的结合，绩效指标分解的工具化应用，能力素质模型考核分级的实际案例、GS工作目标设置标准的分析应用。
3.专业化： 专业理论与资深实践的结合，从案例分析到提升理念认知，到提炼总结，到理论指导实践，充分体现专业实力。
4.生动化： 案例式、参与式、演练操作生动并且富有思考。
【研修内容】
第一讲 考核目的与绩效管理模型选型分析
1、考核目的决定考核的手段与方法
2、考核目的误区导致绩效管理的迷失
案例：是绩效主义毁了Sony吗？
案例：181考核失败案例原因分析
案例：360度考核失败案例分析
案例：一大堆指标却无法应用-这就是绩效考核？
3、360度、KPI、BSC、EVA、MBO等考核方法分析
4、成长型企业实施绩效管理的障碍
5、绩效模型VS企业现状匹配度分析
6、企业在不同发展阶段绩效评估的侧重点
7、国际三大咨询公司绩效管理模型优劣比较
8、如何寻找成长型企业实施绩效管理的突破口
9、绩效管理实施3+3（三结合和三层面）方法论
第二讲 为什么绩效管理导入前需要进行战略厘清
1、 战略厘清成为绩效管理的前提条件
2、战略厘清与梳理模型和方法
3、应用BSC梳理战略框架、应用KRA梳理战略重点
4、使命――利润之上的追求，战略起点，如何确立使命？
5、业务链和产品线业务定位评估方法和模板
6、客户价值主张与核心能力培育的平衡
7、公司层面的KRA如何落地到部门
8、公司级策略目标如何分解成指标
9、KRA模板分解实战案例
10、战略厘清咨询案例分析
第三讲 关键绩效指标分解方法
1、设计KPI的方法与常用工具介绍
2、价值树方法、CSF方法、职责提炼法等适用性比较
3、关键绩效指标（KPI）的特点
4、从KRA分解建立KPI的标准步骤
5、从流程分解确定KPI指标
6、公司层面、部门层面、职位层面的KPI
7、如何对KPI进行量化
8、如何对KPI指标进行定义
9、目标值设定的难点分析
10、成长型企业绩效目标值设定的麦肯锡方法
11、评定标准：考核中难点中之难点的破解方法
12、KPI指标手册的编写
13、考核使用表单的设计
14、考核表单的案例和示范
第四讲 职能部门的绩效考核方法分析
1、职能部门绩效指标的难点分析
2、KPI与GS结合的考核方法
3、GS考核的具体方法
4、战略规划部考核的案例分析
5、总裁办考核的案例分析
6、财务部考核的案例分析
7、非量化指标评定标准设定的“两端三段”方法
8、能力素质考核的应用及其意义
第五讲 绩效考核组织与业务管理系统
1、GE的业务管理系统
2、公司年历和会议平台
3、联想的岗位责任制和目标管理
4、人力资源部在绩效管理中的责任
5、直线部门在绩效管理中的责任
6、绩效管理的组织机制和流程（Andersen 流程模板）
7、绩效述职的应用及其模板
8、绩效管理咨询案例分析
第六讲 绩效面谈与考核文化的推进
1、绩效面谈的三明治方法
2、绩效面谈的步骤与要点
3、如何平衡部门之间分数的高低
4、绩效管理需要的文化土壤
5、沟通/协作/流程/战略导向
6、培育绩效文化的三大关键点
第七讲 绩效考核结果与绩效奖金分配
1、 浮动薪酬究竟应该占多大的比例？
2、 为什么要由职位价值确定奖金基数？根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金
3、 员工月度考核系数与奖金计算举例
5、 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【培训师】王致远


工作经历
1994年上海财经大学企业管理专业毕业。
毕业后进入海尔集团，历任TQM全面质量管理办公室主任，人力资源部部长，分厂厂长，制造部部长，管理部部长，主要负责海尔的班组建设、精益制造、绩效考核、成本管控、平台建设、文化建设等。
伴随着海尔的发展，亲身参与海尔管理模式的起源、深化、提升、变革：
参与人力资源管理的流程再造，特别是绩效激励体系（KPI、平衡计分卡、360度、3E卡、3A激励等）的建立和实施，具有5年的人力资源实战管理经验；
具有2年的TQM全面质量管理和管理模式提升、流程再造经验；
亲自主抓过海尔两个厂的精益制造，成为集团的典范，具有5年的精益制造实战经验；是海尔集团OEC、3E卡、班组建设、6S、精益制造体系和成本管控体系的创建者。
现任大型合资企业CEO（投资额25亿元，职业经理人）。
授课风格
专业理论超前，与国际接轨；
案例典型，指导性强；
现场授课与互动结合，突出解决实际问题的务实性
服务客户
海信空调、大冢制药、升华拜克、康佳电子、神龙汽车、江钻股份、中国重汽、
潍柴动力、三元乳业、江铃汽车、山东铝业、建龙钢铁、山东电力、华能集团