总经理如何考核与激励部属高级研修班

企业总裁、总经理、副总经理、（财务/营销/研发/生产/采购等部门）总监、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。

人力资源管理，只是人力资源或人事部门的事情吗？为什么越来越多的企业把它作为“经理人必修课”？因为，先要管好你的人，才能做好你的事！优秀的经理人，除了应具备左右下属的能力之外，必须明确每个岗位所必需的任职资格，清晰把握团队成员的工作能力及优缺点，才能有效掌控团队的工作效率，从而确保完成企业整体目标。熟悉人力资源管理的内容，是任何一名经理人必备的素质。本课程设身处地为客户着想，提供经理人的人力资源管理的一揽子解决方案。
绩效考核是人员激励的重要手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。然而，绩效管理为何难出绩效，辛苦导入的绩效考核体系，却变成没完没了的填表和打分，为何看似完美的制度，却最终流于形式、反成负担，推行困难、员工反感，又有什么技巧可以解决？目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡，什么才是最有效的绩效考核方案？

第一单元━━绩效管理的思维
案例分享：GE，索尼的考核
学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
绩效管理六步法之逻辑关系
(1)绩效目标设立
(2)全过程数据记录
(3)全过程行为纠偏
(4)绩效评分
(5)绩效面谈
(6)实施管理改进
学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
国内企业推行考核的现状统计
成功考核的三层标准境界
学员思考三：为什么绩效考核的实施这么难？
小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
企业考核的十大病症
绩效目标不明确
平时没有数据记录的习惯
缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
绩效指标设计的过分追求全面复杂
考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
小组讨论：
总经理、各部门中高层管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第二单元━━四大典型绩效考核工具评析
360度测评―德能勤绩
KPI ―关键绩效指标
MBO ―目标管理法
BSC ―平衡计分卡

第三单元━━绩效考核的量化技术七步法
第一步，归纳考核项目；
第二步，界定项目内涵；
第三步，协商项目目标；
第四步，权重项目配分；
第五步，制定评分规则；
第六步，定位数据来源；
第七步，区分考核周期。

第四单元━━绩效面谈技巧与绩效系统的执行
绩效面谈的四大沟通细节
案例讨论：管理者在绩效面谈中有哪些错误？
绩效面谈的沟通现场技巧
绩效面谈的八个步骤
绩效面谈的总结
绩效辅导的沟通方法
如何确保绩效管理有效执行
绩效活动之一 ：理论考试
绩效活动之二：部门奖励基金设立
绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动
绩效活动之六：考核奖罚
绩效活动之七：绩效会议落实考核
绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组

第五单元━━薪酬激励体系的六大重点解析
1.企业薪酬策略分析
2.岗位设置与工作分析
(1)为什么会有工作内容的不同关注
(2)企业编制岗位说明书的两个误区
(3)重点：如何编写岗位职责与工作标准
(4)工作标准编制的三大原则
(5)课堂练习一：编写岗位职责与工作标准
3.岗位价值评估
(1)为什么要职位评估？？
(2)因素评估法操作流程
(3)职位评估体系中：价值评估指标的一般要求
(4)最通用的职位评估体系
(5)因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
(6)课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估
4.员工胜任能力评估
(1)三人小组法
(2)如何进行胜任能力评估
5.薪酬水平调查
(1)了解市场薪资水平
(2)外部薪酬竞争性
(3)内部薪酬的激励性
(4)薪酬总额预算和控制
6.典型人员的薪酬结构设计
(1)小组讨论：你领悟到了什么？？
(2)看芝加哥公牛队如何薪酬激励？
(3)不同人员的薪酬结构模型设计要点
1)中高层管理干部年薪制
2)行政支持类的岗位绩效制
3)销售人员业务提成制
4)生产现场人员计件制
5)技术人员的项目奖金制

第六单元━━员工有效激励的四大模式
事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
成功激励黄金：人之欲，施于人
头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
员工激励的四大模式：
（1）利益驱动----公平奖罚制度：
诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：
考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性；
（2）人际结合----人是社会人，价值观融合：
情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；
榜样激励；--领导表率作用；
荣誉激励；--表扬员工的技巧；
环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；
（3）理解参与---目标与工作内容设计
目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；
培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；
授权激励；--让员工参与重要工作与决策；
（4）危机防御：对恐惧刺激员工内心的潜能激励；
员工自我激励能力，逆境提升；

●课程总结与知识回顾，学员答疑

丁坚 (Kevin Ding)，管理学博士。资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询经验；五年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中石化、中国医药集团、华润集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、海力士恒忆半导体、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、上海供电局、四川棉麻集团、浙江日月集团、上港集箱、上海苏尔寿、上汽集团安吉物流、上海信息产业集团、上海龙宇控股集团、山东平安保险、SGS(中国)通标、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、合肥同路生物制药、浙江烟草、浙江自来水公司、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处理（中国）、台橡（南通）、联芯科技、北京数码视讯、南通丽阳集团等大中型企业单位。