集成产品开发（IPD）

推荐

企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。

了解产品开发的成功规律和关键成功因素
了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路
系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法
树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式
掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面
掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验
学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题

课程大纲
1、 产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标:了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
中国企业在产品研发方面面临的挑战
中国企业研发管理的十大典型问题
未形成正确、系统的研发理念
缺乏前瞻性的、有效的产品规划
在开发过程中缺乏投资决策评审
职能化结构带来的协调困难
不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
项目管理薄弱
技术开发与产品开发未分离
缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
缺乏有效的研发考评与激励机制
研发管理体系的水平等级划分及演进
各级别的特征
研讨:贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
2、 IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
IPD的核心思想
IPD的框架
IPD的方法论体系
IPD实施给企业带来的好处
3、 产品战略及规划
本单元学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路
产品战略的层次:核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品线规划及新产品开发
核心战略愿景的概念、意义、示例（华为、迈瑞、APPLE等）
产品平台的概念
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
不同产品类型的产品平台示例
产品平台战略规划的方法、步骤、示例
异步开发模式和CBB（共用构建模块）
产品线战略的步骤及方法
产品线规划的流程――市场管理（MM）流程
产品线规划的步骤及方法
产品线规划的输出
产品线业务计划、示例
产品线项目组合、示例
产品线路标（产品、平台、技术）、示例
项目任务书（CHARTER）、示例
案例分析:某著名企业产品线规划的经验与教训
4、 产品业务决策评审
本单元学习目标:理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责
缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例
新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审）
决策的时机
产品开发决策团队的组成、职责
各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
决策的程序
决策评审会议
决策的结果
产品开发业务决策低效的原因
企业如何建立高效的业务决策评审机制
5、 IPD组织平台
本单元学习目标:了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
产品开发组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制
职能制产品开发组织的特点、示例
项目制产品开发组织的特点、示例
矩阵制产品开发组织的特点、示例
产品开发组织常见问题及影响
IPD组织结构的特点
IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
PDT在产品开发组织结构中的位置，示例
PDT与职能部门之间的关系
PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制
IPD对PDT经理的要求
如何培养PDT经理
不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
案例分享:K公司矩阵结构运作
6、 IPD结构化流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次
IPD结构化流程的层次结构
集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程
IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）
IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
IPD支撑性流程简介
项目管理流程
技术评审流程
需求管理流程
配置管理流程
文档管理流程
新器件选购流程
质量管理流程
外协管理流程
IPD关键支撑性流程之一――技术评审
缺乏技术评审的危害与后果，示例
技术评审点的设置、各技术评审点的内容
技术评审的过程
技术评审原则
如何建立高效的技术评审机制
IPD关键支撑性流程之二――项目管理
项目管理与IPD主流程的关系
IPD项目管理的特点
如何做好IPD项目管理
IPD关键支撑性流程之三――需求管理
IPD需求管理的重要作用
IPD需求管理方法、流程、示例
如何做好IPD需求管理
产品开发流程结构化的几个常见问题
不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
研讨:企业如何建立适合自己的IPD流程
7、 研发绩效及薪酬管理
本单元学习目标:了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员
研发绩效管理的特点
研发KPI指标体系制定的方法
研发绩效管理的过程
基于矩阵组织的绩效考核模式
研发薪酬结构设计
研发工资模式
项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
如何真正有效地激励研发人员？
8、 如何成功实施IPD
本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
实施IPD变革的过程
IPD变革的关键成功因素
运用变革管理方法保障实施效果
案例:W公司实施IPD的实践
案例:F公司实施IPD的实践
适合:企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等。

胡红卫:资深讲师，资深顾问
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专业背景:中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT 规划等核心管理项目。
咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:中集集团、康佳、TCL、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。