市场管理及产品规划

推荐

企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。

培训收益
掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法
掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
了解产品经理的定位、角色及职责
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

培训证书

课程背景
企业产品经营如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何制定有效的市场规划和产品规划？如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？……作为企业高层、营销主管、产品经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰？那么，市场管理（Market Management）就是解决之道。
产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。中国企业在产品开发管理方面还有些招式，但在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段。
要实现产品的持续成功，还得从源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，使您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。

课程特色
系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。
全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。
全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。
丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。

课程大纲
1、 市场管理概述
MM（市场管理）是什么
MM的使命
MM在IPD整体框架中的位置
MM与产品开发流程的关系
MM与市场需求管理流程的关系
MM流程的六大步骤
MM流程的三大交付件
MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述
讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题
2、 产品经理的角色及职责
产品管理和产品经理
产品经理在企业运作中遇到的典型问题
产品经理的典型职责
产品经理在企业组织结构中的位置
如何履行产品经理的职责
PMT的角色划分及运作
讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？
3、 理解市场
理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
市场评估定义
市场评估：环境分析
市场评估：竞争分析
市场评估：市场分析
客户$APPEALS
$APPEALS的维度及构成要素
$APPEALS差距分析
客户访谈模板及要点
讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
市场评估：公司自身分析
市场评估输出：优势与劣势
市场评估输出：机会与威胁
市场评估输出：市场地图
市场评估输出：业务计划评估
演练：市场地图及业务设计评估
4、 市场细分
市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
市场细分的定义
不同方式下的市场细分
三维细分方法
客户特征
产品特征
利益特征
市场细分流程“七步法”及举例
演练：对一个产品线的市场进行细分
5、 组合分析
组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
战略地位分析的工具：SPAN
SPAN应用举例
财务分析工具：FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
演练：对初选的细分市场进行组合分析
6、 制定细分市场的业务计划
制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
业务战略规划程序概览
确定细分市场目标及关键行动
审视营销目标
制定初步的方案
安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析
确定备选方案
选择目标
关键的前提假设
预备行动指示
技术生命周期
利润区
价值准则
市场细分
以客户为中心
业务设计
制定细分市场的业务战略及计划
快速回顾为制定战略完成的所有活动
确定细分市场的战略目标
确定细分市场的价值定位
按照《业务计划要素》来制定战略
风险评估
演练：制定选定细分市场的业务计划
7、 制定产品线的业务计划及产品规划
整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
建立细分市场产品包与产品线对应关系
组合决策标准（PDC）
组合路标开发的六个步骤
定义权重框架
确定所有的潜在项目
将项目划分为不同的组
根据权重框架给项目打分
确定项目间的依赖关系
将一个路标内的项目进行排序
整合为公司级的项目清单
通过管道管理优化项目优先级排序
整合产品线业务计划
产品包需求分析（QFD）
产品平台划分
制定产品线路标规划
产品线路标规划示例
演练：制定某产品线路标规划
8、 管理业务计划并评估表现
管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
准备初始的产品包业务计划（IOBP）
项目任务书准备材料
制定项目任务书（Charter）
产品线的考核
TPM(变革进展指标)评估
演练：制定某产品包的项目任务书

刘劲松：高级顾问，复旦大学管理学硕士，上海办首席代表
职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、市场计划经理、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责管理体系变革管理工作，包括组织变革、市场管理和IPD研发流程体系建设等，成功为相关产品线引入市场管理和IPD管理理念并组织实施，是华为公司高速发展过程中管理变革的发起者和实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、市场营销、研发流程、项目管理、团队管理的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的市场营销和研发组织结构、市场和研发流程体系、绩效管理和激励体系。
? 咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐等大中型企业市场管理体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。
? 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。