《4P整体绩效考核、高绩效团队构建特训班》

? 各企业董事长、总经理、副总、集团监事
? 人力总监/经理、财务总监/经理、生产运营总监/经理；以及关心企业整体绩效的各部门相关人员。

◆解决企业绩效考核难题：解决有利润没现金、有效率无绩效、有规模不经济、局部好整体差等长期面临的绩效难题。让中高层看到：整体好局部才能好的真相，识破个体与整体利益冲突假象。
◆整合内部资源实现外部绩效：打通企业内部围墙，突破部门、局部各自为政的协调之痛，建立中高层追求利己等于追求整体利益的绩效机制，让中高层像老板一样对待企业和自己的工作。
◆建立科学完整的整体绩效考核体系，构建高绩效协同团队。破解“有利润没现金，有效率无绩效，有规模不经济，局部好整体差”四大绩效黑洞
◆高成本时代低利润不是必然：人才和利润只是结果，企业所处的人才市场和竞争环境都是一样的，没有更好的人才，只有不断驱动人才成长的机制；没有更好的行业，只有高绩效的利益驱动模式。

改善传统的绩效考核体系与建立整体绩效管理基础
第一模块：P1唤醒绩效错觉，实现现金利润与整体效益
第一步 改变绩效思维：绩效是“生产”出来的，不是考核出来的
◆企业最容易犯的一个错误是什么有效做什么，什么急做什么，想通过绩效考核和薪酬体系一下子将问题解决掉。
1、企业里面常见的绩效思维以及错误的绩效提升现象。
2、短时间的拼命式的奖惩，带来的可能是一时的业绩突破，却深藏了绩效不稳定的祸根。
◆案例：房地产进入混沌期，万科第一个降价的背后
◆分析：这样的绩效能考核出来吗？
3、全过程客户价值管理――关注捉兔子的过程
第二步 认识改善误区：改变不等于改善，制度再多也不是治度
◆局部改变不等于整体改善，增加投入并不一定带来利润增加；用一个制度代替另一个制度，带来的可能不是法治而是有制不依，企业公信力下降。
企业存在哪些病症？改变还是改善？
① 结果主义到过程主义
② 形式主义到现场主义：海尔十三条：建立法治精神比法制重要得多
③ 局部主义到整体主义
第三步 改变绩效衡量：有利润没现金，错误的财务核算导致绩效方向错误
◆错误的财务体制导致有利润无现金，有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬，让管理对利润的贡献看得见，摸的到。
为什么管理在企业无法真正落地？
① 缺少财务思维导致工作失去价值
◆案例：改木质外包装为泡沫纸箱包装：杜邦分析框架来衡量每个部门存在的价值
◆分析：没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的 ：爱立信；丰田
② 错误的财务体制，导致有利润无现金，有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬，让管理对利润的贡献看得见，摸的到。
第四步 认识绩效浪费：未来的获利能力取决于现在 的行动
◆减肥的目的不是减肉，而是增强体质。丰田绩效改善的精髓不在于减少多少浪费，而在于增强企业能力：减少现在的浪费，获得未来的赢利。
1、一个客户原则，识破绩效浪费
2、提高增值比率，实现绩效改善
3、企业战略由外部价值创新到内部成本创新
第二模块： P2建立绩效基础，明确改善空间，建立管理基础
第一步 正视企业问题，建立管理基础
◆掌握绩效变革技术，绩效才会顺利导入
1、思想上达共识：跳楼思维、客户思维、数据思维
◆案例：丰田理念的核心，是平常得不能再平常的四个字――持续改进
2、组织上做试点：
① 周度控制
◆案例：丰田计划方式与传统方式的不同
② 动态跟踪：YCYA的实施流程；YCYA培养员工的工作方法
③ 制度沉淀
④ 月度绩效、制度PK
3、利益上促共赢：工作激励、即时激励、信息激励
第二步 理解管理本质，实现持续改进
◆明确改善对象，保证绩效方向
◆企业存在的唯一目的是创造客户；创造客户的唯一途径是实现订单
◆订单流：消耗内部投入，创造外部价值
1、流程拥有者与职能拥有者的不同思考
2、基于战略的KPI指标的设计
3、企业内部的城堡现象
4、订单的实现在组织中寸步难行？
◆案例：丰田组织结构图的奥妙
1、物流中发现浪费，信息流中找到改进，利益流中找到驱动
2、订单流程结构与管理五项基本原则
① 个人工作绩效控制点：岗位应该如何工作
② 团队工作绩效控制点：岗位之间如何衔接
③ 流程工作绩效控制点：订单流程如何布局
④ “管”，如何最大程度的保证实施？
⑤ “理”，如何最大程度的顺乎人性？
4P整体绩效考核指标的建立与高绩效团队的打造 主讲： 杨发文 （5月24日）
第三模块： P3量化绩效指标，实现合作竞争；建立人单合一的绩效考核指标
第一步 量化绩效指标的基本原理
1、绩效管理与绩效考核：绩效考核流程示意图
2、量化绩效的四个要素：①②③④
3、财聚人散，财散人聚―量化绩效的战略原点
4、量化绩效的实施原则
◆分析：杜邦财务体系+丰田一个客户原则――稳定高绩效的成功法则
◆案例：海尔20年的成长突破是在不断的改变员工利益的驱动方式
5、财务输出与外部客户――绩效指示设计的2个实施原则
①财务输出原则：个体绩效
②外部客户原则：整体绩效
6、绩效考核的时间体系：固定考核、变动绩效、实时分享
第二步 绩效建模与典型部门实操
1、以企业家思维确定指标结构
◆绩效工资＝收入池*成本控制系数
2、确定订单流的五个战略指标项
① 绩效的四大投入指标体系
② 月度量化绩效的基本框架
3、问题在岗位，答案在流程
4、以不同视角定义指标内容
5、现场主义确定绩效指标
6、如何减少指标，保证绩效公式的效率
7、确定基准与权重
8、用财务输出与一个客户原则对指标修正
第三步 典型部门绩效建模实操
1、绩效指标设计要点：固定考核，变动绩效；权威比合理重要；低标准死要求；先确定后优化等
2、研发部、销售部绩效建模
3、采购部、生产部、质量部绩效建模
4、人力资源部、行政部、财务部绩效建模
第四模块 P4打造绩效环境，实现人才生长；净化团队环境，建立绩效文化
1、人才浪费的背后是缺少好的环境 2、好的环境生长优秀人才，坏的环境生长坏的人才
3、建立鲜明的绩效环境
4、突破受制于人的变革困境，不能等待招人，而是内部生长
第一步 建立优秀的绩效氛围――我们都是汶川人，以“义”将工作变成事业
1、长期，战略层面建立归属感，将旁观者变为当事人
① 建立共同事业的方法：总经理做旗帜，演绎你的商业故事
② 中高层做个人战略规划，将工作变成事业
③ 全员范围宣讲，明确企业方向
2、短期，执行层面建立认同感，将小团伙变成大团队
① 好的文化降低成本，不好的文化增加成本
② 建立优秀文化的原则：黑白分明
③ 建立文化方法：事件立文化；故事传文化；榜样树文化；经历植文化
④ 氛围的两个作用：对外人才选择，对内人才增值
第二步 建立透明的成长通路――流水不腐，以“动”将被逼学习变为自动生长
1、建立人才通道比找到人才本身重要
2、建立通路的两个基本原则
① 对外社会人：人才蜕化的背后是感受不到外部人才的竞争，员工坐井观天；外部通道的构建。
◆案例：都江堰治水启示――逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩
◆案例：“GE”Vs “IBM ”淘汰是为了不淘汰
② 对内宽带路：没有晋升阶梯，培训是知识，不是力量释放，企业百家争鸣；内部通路：晋升通道和转岗通道
◆案例：IBM的人力资源通路建设
◆案例：GE的接班人计划
3、管理改进建议
① 第一阶段　非生产系统精益思考与基础导入
② 第二阶段　流程改进（附图表）
③ 第三阶段　月度绩效（附图表）
④ 第四阶段　战略导向（附图表）

杨发文教授（第一个把精益生产与绩效考核结合的专家）
◆实战型企业运营专家，高级研究员，维新精益管理技术咨询（北京）有限公司兼首席专家，长期研究和实践基于企业整体绩效突破的精益生产与考核模式；民营企业管理突破“4P”方案创始人；中国第一个同时掌握绩效考核和精益生产方式的运营专家；资深企业经理人，现任某集团特聘管理顾问兼营运副总裁。曾任：维新咨询公司培训事业部总经理、首席顾问，红牛维他命饮料公司市场部部长；创智集团?北京创智信息技术发展有限公司总经理；新大陆集团? 北京妆王有限公司 市场总监等职
◆曾参加培训或进行过的企业咨询客户有天津立飞集团、快克药业、东风汽车、金谷园实业、TCL电脑、沈阳LG、哈药集团、奔驰汽车、万科地产、沈阳禾丰牧业、黑龙江报业集团、北京万泰生物、北京希波尔科技、深圳研祥兴业、沈阳安利泰投资发展公司等上百家企事业单位。