3P（职位、薪酬、绩效）管理实战特训营

企业总经理、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、部门经理

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开课日期：2009年3月7-8日 开课地点：深圳
开课日期：2009年3月14-15日 开课地点：上海
开课日期：2009年3月28-29日 开课地点：广州
开课日期：2009年4月11-12日 开课地点：北京

课程详细内容:
资格证书费：中级￥600元/人　　　高级￥800元/人 　
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 　
备注： 　
1.　凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由lt;lt;国际职业认证标准联合会gt;gt;颁发lt;lt;人力资源管理师gt;gt;国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 　
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 　
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 　
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 　
　
课程说明： 　
为什么我们的工作总是忙而无用、劳而无功？如何让您的下属同您一样忙碌起来，并且工作得更为高效？为什么考评效果总是不佳，要么虎头蛇尾、走走形式，要么就遭人非议?　为什么公司利润降低了，员工的奖金反而提高了？工资低了留不住人才，高了却不一定能留住人才，高低之间，如何取舍等？这就是本课程要解决的问题。本课程设计以人力资源3P管理为基础，通过咨询实战案例和情景模拟，深入剖析职位、薪酬、绩效管理落地的系统方法和工具，帮助学员轻松提升以3P为基础的人力资源管理能力。 　
　
课程目标： 　
1、正确了解人力资源管理系统； 　
2、提升组织设计的能力； 　
3、提升工作分析与职务说明书制作的能力； 　
4、提升激励性薪酬体系设计的能力； 　
5、提升绩效管理体系设计与执行的能力； 　
　
课程内容： 　
　 　
一:正确理解人力资源管理系统 　
1、如何理解人力资源管理 　
2、人力资源战略的组成部分 　
(1)人才定位 　
(2)关键的人力资源战略选择 　
(3)人力资源管理流程 　
(4)案例：某公司人力资源管理战略 　
3、人力资源管理的各功能模块 　
4、人力资源管理者和直线经理的角色 　
5、人力资源部如何在企业有效地开展工作 　
二:工作分析与工作说明书制作 　
1、研讨：工作说明书的主要问题点在哪里？ 　
2、工作分析认知 　
(1)工作分析的目的 　
(2)工作分析的流程 　
(3)工作分析的四大方法 　
(4)工作分析的成果表现 　
3、案例：某公司工作说明书模板 　
4、工作说明书制作实战训练 　
1）如何撰写职位目的 　
2）岗位架构图设计 　
3）如何提炼关键成果领域（KRA） 　
4）职责描述 　
5）职责工作联系 　
6）界定岗位职务权限 　
7）界定任职资格 　
5、沙盘模拟：撰写工作说明书 　
6、岗位定编分析----案例：某公司岗位定编　 　
三:薪酬体系设计 　
1、薪酬体系设计认知 　
2、薪酬设计三大价值导向 　
(1)固有价值 　
(2)使用价值 　
(3)市场价值 　
3、薪酬设计三大基础工程 　
（1）人力成本分析 　
人力资源效率与价值 　
人力成本的内涵与比例 　
人力成本分析方法 　
*历史数据推算法 　
*损益临界推算法 　
*劳动分配率推算法 　
*案例：某公司人力成本原始数据 　
*薪资总额的预算 　
*薪资总额的控制 　
*月工资分配 　
*年终奖分配 　
（2）薪酬水平调查 　
*薪酬水平调查 　
*薪酬调查表的设计 　
*薪酬调查数据处理 　
*案例：薪酬调查报告 　
（3）岗位价值评估 　
*岗位价值评估模型 　
*案例：某公司岗位价值评估结果 　
4、薪酬设计技术运用 　
（1）薪酬结构设计 　
*薪酬结构设计 　
*薪酬结构及其比例 　
*案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例 　
*案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 　
（2）薪酬等级设计 　
第一步：确定职等 　
第二步：划分薪等 　
第三步：确定各薪等的中心值 　
第四步:确定各薪等的上下限额 　
第五步:确定同一薪等的级数 　
第六步:确定级差比例与级差差额 　
第七步:形成职等薪级表 　
（3）薪酬调整设计 　
第一步:确定晋升降级渠道 　
第二步:确定晋升降级标准 　
三步:薪酬调整权限 　
5、薪酬体系的实施 　
*现有员工套薪 　
*新进员工套薪 　
四:绩效管理体系设计 　
1、案例：某公司绩效考核 　
*案例启示之一：工作十字架方法论 　
*案例启示之二：绩效考核不公平性因素分析 　
2、案例：A与C绩效情景案例 　
案例启示之一：非人力资源部角色定位 　
案例启示之二：绩效考核与绩效管理的区别 　
案例启示之三：有效推行绩效管理的八大步骤 　
案例启示之四：绩效管理三大模式及运用 　
案例启示之五：绩效管理委员会运作 　
3、KPI指标体系设计 　
（1）公司级KPI指标设计 　
*BSC（平衡计分卡）设计法 　
*案例：基于BSC的公司级KPI指标 　
*彼得.杜拉克重点业务领域法 　
（2）岗位级KPI指标设计－职责分析法 　
*职责表 　
*职责分析表 　
*KPI分析表 　
*KPI定义表 　
*案例：岗位KPI指标库 　
4、绩效考核表设计 　
5、基于绩效的激励性体系设计 　
6、绩效监控体系设计 　
7、绩效面谈体系设计 　
8、绩效结果运用体系设计 　
9、案例：某公司绩效结果运用制度

朱会友
AACTP注册培训师、澳大利亚心理学家协会授权讲师、澳大利亚心理学家协会心理测评师 　
朱会友老师曾在某跨国集团担任培训经理、人力资源经理。朱会友老师致力于人力资源管理技术运用领域的研究，重视国际化与本土化的结合，重视行业与行业之间先进经验的整合，引进美国、香港、日本、台湾先进的人力资源管理经验，吸取中国多个行业人力资源管理的精华，针对行业现状，综合管理学、心理学、人力资源管理、组织行为学、统计学学等各学科领域的研究成果，开发了一系列实战性的人力资源管理课程。 　
朱会友老师曾为福建盼盼食品、大亚湾核电纽科利工程有限公司、广东粤晶高科股份有限公司、广东移动、浙江舟山电信、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司等10多个行业的20多家企业提供人力资源咨询服务。 　
朱会友老师为美的制冷集团、美的整体厨卫事业部、隽思集团、广东德美化工精细股份有限公司、深圳联友科技有限公司、亭江精细化工有限公司、广东移动、上海移动、广东电信、广州电信、安踏（中国）有限公司、广州赛意信息科技有限公司等200多家企业提供内训服务。