《项目管理场景训练》高级研讨班(11.1-2 北京）

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公司管理人员和项目经理

为提升项目经理的综合能力，增强其应对实际问题时的管理技巧和技能，项目管理的权威培训机构中软总公司计算机培训中心，将于2008年11月1～2日在北京召开《项目管理场景训练》高级研讨班。本研讨班以某真实项目为案例，采用场景训练的方式，着重于项目实施中的非技术因素的影响，强调解决问题的针对性，促使项目经理成功实现从“关注事”向“关注人”的完美转变。

颁发由美国项目管理协会（PMI）认可的培训证书。

? 项目中所蕴涵的政治因素，全面认知项目环境的影响，并掌握处理这些事件的技巧和办法。
? 团队成员管理的技巧和方法。
? 不同情景下与项目干系人沟通的技巧和方法。
? 项目范围管理的具体操作方法，在不同场景下的范围管理的策略。
? 项目风险管理的操作方法，认知风险贯穿于项目始终，无所不在，并熟练应用风险管理方法应对不确定因素对项目的影响。
? 项目质量管理的核心思想和方法
? 采购管理的方法和采购中问题的应对。 本研讨班的核心知识点



本研讨班将项目中经常遇到的事件，设计成了60个场景，场景覆盖项目全过程（包括：启动、计划、实施控制、收尾等）。每一场景均来自于实际项目中所经历的故事，同时提供了四个备选答案，蕴涵了项目实施中问题解决的方法、技巧、策略及依据。
一、 研讨内容
单元一：项目启动部分
场景1: 其他部门做了项目前期的立项、可行性研究等工作，我在项目实施时才进入项目当项目经理，我应该怎么做？
场景2: 因为项目出了问题，在别人已经实施了一半的情况下，领导让我接管此项目，我该从哪里入手？
场景3: 该项目对公司意义重大，涉及人员很多，有很多部门会参与此项目。我首先的工作是什么？
场景4: 我已通知项目组成员来参加项目内部启动会议。本次会议的最好策略是什么？
场景5: 我已召开了项目组内部的启动会议，还有必要邀请相关部门的人员再开一次启动会议吗？
场景6: 我要召开一个正式的项目启动会议，应该如何制订会议议程？
场景7: 我对各部门指派的项目组成员不熟悉，应该如何尽快了解他们的状况？
场景8: 设计部经理给我分派了工程师，我觉得刘宏的能力不足以此工作，怎么办？
场景9: 项目成员有两个比我级别和资历高的人员，我应该怎么对待？
场景10: 市场部内部对项目架构和交付成果存在两种不同观点，我该怎么办？
单元二：项目计划部分
场景11: 我开始组织大家制订项目计划，但王阳希望马上开始需求调研，认为做计划也没有价值。我应该怎样做呢？
场景12: 王阳对自己的工作，无法准确地估算出所需时间。该怎么指导他？
场景13: 工程施工的工期按原要求是2个月，而根据工程部的经验需要3个月以上的时间才能完成。我该怎么做？
场景14: 我在进行了详细的项目估算后发现，与可行性研究估算的结果差异很大，该怎么办？
场景15: 在做预算时，我要求预留5万元的风险应急储备，但老板不同意，我应该怎样做？
场景16: 项目团队成员在编制项目计划中好像遇到了困难，我要帮助他们吗？
场景17: 项目计划制定的非常紧凑，但有些人担心此计划不能顺利执行，我该怎么办？
场景18: 需求说明书提交后，市场部口头同意其内容，拒绝签字，我应该怎么办？
场景19: 我制定了各阶段的质量目标。我还需要制定什么规定来保证产品质量？
场景20: 李浩是资深工程师，项目中的某项任务不仅对他是项新挑战，对项目也十分重要，我不免会怀疑他能否做好此项任务，我该如何做？
单元三：项目执行控制部分
场景21: 项目启动后2周，项目组成员普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些技能上的困难，团队的士气急剧下降，我如何重拾团队成员的信心呢？
场景22: 某些项目成员专横跋扈，不太容易和其他人员合作，我该怎么办？
场景23: 项目需要采购第三方的服务，我应该怎么参与呢？
场景24: 市场部负责的任务没有按时完成，进度会因此发生延迟。我该采取哪些行动？
场景25: 市场部的技术人员高飞在故意对我们的技术工作吹毛求疵，我如何对付？
场景26: 某些骨干成员喜欢倚老卖老，不懂得引导新人、同事间各自为政，并因此引发了项目组成员间的冲突，我应该怎么办？
场景27: 由于我们是用USECASE的方式写的客户需求分析，市场部看不太懂，说先进行系统设计，然后再确认需求，我们能够同意客户的要求吗？
场景28: 我通过E-Mail提醒王涛安排施工人员工作。但直到开工的时候，施工人员还是没有准备好，而且王涛说没有收到E-Mail。问题出在哪里呢？
场景29: 林霜要为本项目提供为期一周的协助工作，我需要怎样管理她的工作呢？
场景30: 赵宏对CORBA技术不熟悉，导致影响项目进度，我应该如何辅导他尽快熟悉此项技术？
场景31: 副总经理与我协商，想抽调两个重要人员到另外一个项目。我该如何处理？
场景32: 在初期检查中，检查了不到一半的成果物，发现了一些问题，我应怎么办？
场景33: 市场部的需求变更非常频繁，直接引起了成本和人力等方面的增加。为了达到自己的目的，甚至通过公司领导进行施压，我应该如何办？
场景34: 工程师发现某设备的风扇声音很大，经过紧固声音小了一些，客户未有异议（当然仍然并不正常），我应需要更换吗？
场景35: 技术专家刘刚和产品规划专家王强有矛盾，刘刚不买王强的账，甚至于跨过王强与需求部门直接谈需求，我该如何做？
场景36: 童军说，孙建伟常在背后发表不利于我的一些意见。我该怎么办？
场景37: 从宏达公司订购的设备原计划下周到货，由于南方暴雨，设备会晚到，怎么办？
场景38: 我们把“检查”作为质量保证的一个重要手段。在检查前，我应该如何做？
场景39: 质量部在检查阶段性交付物后，发还给我们一个错误清单。我应如何处理？
场景40: 主管项目的副总要求将项目提前2个月完成，我应该如何做？
场景41: 由于到货时间要求太紧，各厂家纷纷提出不能按时到货。我该怎么做？
场景42: 赵昕想要参加为期一周的技术培训，他的工作如何处理呢？
场景43: 由于孙建伟的失误，导致漏订了一个附属设备，严重影响进度，怎么办？
场景44: 张海峰向我提出每天提前半小时下班，以便去送孩子参加钢琴班。怎么办？
场景45: 为了提升士气，了解项目的进展情况，老板要参加本周的项目例会，怎么办？
场景46: 项目无法按照预期的进度进行，计划必须不断调整，怎么调整？
场景47: 测试中发现一些不太明显的Bug，但距离系统交付的日期很近了。如果全部消除这些Bug，时间上是不可能的，是否应该告诉市场部？
场景48: 系统测试开始后，市场部提出了很多新要求，我该用什么方法说服市场部？
场景49: 由于需求始终不断变更，项目进展缓慢，总经理经常询问我的领导，言语间流露出对项目的进度颇为不满的意思。我应该怎么办？
场景50: 项目到了关键的系统调试阶段，却正逢5.1假期，我不得不要求各子承包商和客户加班，我该做什么？
场景51: 由于经常加班、工作环境恶劣，各子承包商人员怨气很大，该如何安抚大家？
场景52: 由于此项目是对公司今后的发展意义重大，需求也跟随市场的进展而在不断变化，从而导致该项目工作量增加，加班频繁，项目组的成员开始出现一些抱怨情绪。我应该怎么办？
场景53:由于进度延迟比较严重，总经理要求每天提交工作报告，而项目成员忙于加班不愿意写报告，我该做什么？
场景54: 市场部在系统上线前夜发现Bug，但负责该工作的工程师已定好今晚与女朋友一起出国旅行的机票，我该怎么办？
单元四：项目收尾部分
场景55: 供应商的付款期限已到，但客户还没付给我们钱，我要给供应商付款吗？
场景56: 为了感谢各厂家的支持和配合，我有必要向他们发了感谢信吗？
场景57: 我应该如何制定项目的总结文件呢？是否把负面的信息记录在文件里呢？
场景58: 项目已经验收完成，我还有那些工作要做呢？
场景59: 各职能部门经理要求我对项目组成员进行评价，我应该如何做？
场景60: 项目中，对业务非常熟悉的，只有我和一个外聘人员。如果能为公司培养这方面的业务人员将对为公司有重大的作用。我怎么安排人员计划？

二、 讲师简介
十几年的IBM、日本 Ryobi、Oracle（PeopleSoft）、海辉等知名跨国企业的管理经验。在日本、加拿大工作近8年，有丰富的国内外工作经验。曾任职于IBM中国及加拿大公司8年，担任IGS部门经理、资深项目经理、QA等职务；海辉集团副总裁等。
丰富的业务开发和管理技能和经验，曾成功管理IBM全球服务部在电信和政府、民航领域行业的在华业务，积累了丰富的人员管理的技能和经验。在多个行业中，成功应用项目管理的技能为客户提供系统集成的合同实施。良好的客户沟通和客户关系管理技能，具有领导和管理多国项目管理团队成员的经验。
有丰富的培训经验，并为国内多家知名企业和政府部门提供与项目管理有关的培训。主要的培训客户包括： YAHOO、东芝、理光、TCL、方正集团、联想集团、信利电子、北京地税局、武汉电信、电信研究院、华为、神州数码、东软、华胜天成、永新同方、宇信易诚、东南融通、Achievo、民航信息、华为、北京地税局、中国人保、民航总局、安徽电力继远、SYNNEX、丹佛斯、阿特拉斯?科普柯、宇通客车等。并作为特约讲师参加信息产业部高级项目经理培训和《国际项目管理在中国本土化应用》高级研讨会。