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两天一夜内容设计
第一天9:00-9:30·课程导入
1、方向大致正确，组织充满活力
2、价值链管理：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值
第一天11:30-15:00·组织绩效管理
研讨1：设计典型部门的组织绩效方案
1）公司战略解码，输出战略目标/战略关键任务/衡量指标
2）产品线、销售、供应链门的组织绩效考核方案设计
第一天15:00-16:00·组织绩效管理
评审：小组汇报
第一天16:00-17:30·个人绩效管理
1、个人绩效管理考核工具
2、不同人群的考核方法
3、个人绩效管理结果应用
第一天19:00-20:00·全面回报体系
1、产品线、区域、BG都是利润中心，90%的员工都在经营单元
2、授权授责/权力制衡，让各级组织自己挣钱、自己分钱
3、激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展
第一天20:00-21:00·工资包管理
1、工资管理原则：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
2、工资包管理：经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出
3、工资包管控指标：区分责任中心+区分产业周期
第二天9:00-11:00·工资包管理
研讨2：分灶吃饭的工资包设计
1)公司过去三年薪酬包分析与未来三年薪酬包规划
2)公司年度人员预算/工资包的管控总体要求
3)各预算单元分灶，工资包管控指标和管控要求
第二天11:00-12:00·工资包管理
第二天13:30-15:00·奖金包管理
1、奖金的“授予制”与“获取分享制”
2、奖金架构：经营奖金+战略奖金
3、获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织
4、奖金到个人：组织→主管+员工
第二天15:00-16:30·奖金包管理
研讨3：获取分享的奖金包设计
1）公司-体系-部门，三级分享体系划分
2）公司奖金包设计与体系分享比例设计
3）部门奖金包设计，奖金生成公式及权重
4）部门负责人火车头奖金方案设计
第二天16:30-17:30·奖金包管理
授课老师
马晓明
华为公司原集团薪酬（C0E）/地区部组织与组织绩效主管
20年华为工作经验
职业经历：
20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团C0E中心人力资源薪酬、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。华为薪酬体系的设计者，参与了华为薪酬、奖金、绩效的多次变革。马老师既有业务的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
擅长领域：
战略绩效管理/薪酬体系设计
服务客户：
TCL、方太厨具、雅迪电动车、铭师堂、天正电气等
训战形式
1、2天1夜，高管团队共创、2位专家，深度研讨点评
2、边研讨，边评审，边输出
3、系统性打通绩效与激励机制设计
本课程名称： 向华为学习_激励·企业家训战班
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授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
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培训受众:
董事长／总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子
课程收益:
训战形式
1、2天1夜，高管团队共创、2位专家，深度研讨点评
2、边研讨，边评审，边输出
3、系统性打通绩效与激励机制设计
解决7大痛点
痛点01 ： 只有销售部门直面客户的压力、背负经营指标，其它部门大多数是职能思维，导致20%的少数人拉动公司前进，增长乏力。
痛点02 ： 绩效考核只包含了财务成果（短期多打粮食），而没有牵引战略目标（增加土地肥力)，杀鸡取卵现象严重，对持续增长带来隐患。
痛点03 ： 老板愿意分享（薪酬总额高），但员工抱怨却很多，薪酬总额增速快于股东利润增速，公司采用人海战术，人效不增长，导致人均薪酬增长慢。
痛点04 ： 销售人员只摘果子不种树，老销售躺赢，新销售存活率低。采用传统提成制，销售人员只做提成相关的工作，销售铁军变雇佣军。
痛点05 ： 研发部门人员多、投入大，不知如何考核研发产出与贡献，也不知如何设计研发奖金，研发部门远离市场与客户，公司产品没有竞争力。
痛点06 ： 为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。公司每年修改奖金方案，员工却依旧只关注短期收入。
痛点07 ： 固定工资占比高，导致员工没有饥饿感；浮动奖金占比低，员工奖金拉不开差距，对奖金没有想象空间。
1个顶层逻辑
1、全力创造价值： 为谁创造价值？如何创造价值？
2、正确评价价值： 组织
3、合理分配价值： 工资包设计？奖金包设计？
开展3大研讨
研讨1：典型部门组织绩效方案设计
1）公司/部门战略解码，输出战略目标/战略关键任务/衡量指标
2）产品线、销售、供应链门的组织绩效考核方案设计
研讨2：分灶吃饭的工资包设计
1）公司过去三年薪酬包分析与未来三年薪酬包规划
2）公司年度人员预算/工资包的管控总体要求
3）各预算单元分灶，工资包管控指标和管控要求
研讨3：获取分享的奖金包设计
1）公司-体系-部门，三级分享体系划分
2）公司奖金包设计与体系分享比例设计
3）部门奖金包设计，奖金生成公式及权重
4）部门负责人火车头奖金方案设计
解读3个案例
案例1： 某全球新能源企业（组织绩效方案）
案例2： 某上市家具企业（工资包方案）
案例3： 某500强农牧企业（奖金包方案）
掌握3个工具
工具一：典型部门组织绩效管理
工具二：分灶吃饭的工资包设计
工具三：获取分享的奖金包设计
课程大纲
两天一夜内容设计
第一天9:00-9:30·课程导入
1、方向大致正确，组织充满活力
2、价值链管理：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值
第一天11:30-15:00·组织绩效管理
研讨1：设计典型部门的组织绩效方案
1）公司战略解码，输出战略目标/战略关键任务/衡量指标
2）产品线、销售、供应链门的组织绩效考核方案设计
第一天15:00-16:00·组织绩效管理
评审：小组汇报
第一天16:00-17:30·个人绩效管理
1、个人绩效管理考核工具
2、不同人群的考核方法
3、个人绩效管理结果应用
第一天19:00-20:00·全面回报体系
1、产品线、区域、BG都是利润中心，90%的员工都在经营单元
2、授权授责/权力制衡，让各级组织自己挣钱、自己分钱
3、激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展
第一天20:00-21:00·工资包管理
1、工资管理原则：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
2、工资包管理：经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出
3、工资包管控指标：区分责任中心+区分产业周期
第二天9:00-11:00·工资包管理
研讨2：分灶吃饭的工资包设计
1)公司过去三年薪酬包分析与未来三年薪酬包规划
2)公司年度人员预算/工资包的管控总体要求
3)各预算单元分灶，工资包管控指标和管控要求
第二天11:00-12:00·工资包管理
评审：小组汇报
第二天13:30-15:00·奖金包管理
1、奖金的“授予制”与“获取分享制”
2、奖金架构：经营奖金+战略奖金
3、获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织
4、奖金到个人：组织→主管+员工
第二天15:00-16:30·奖金包管理
研讨3：获取分享的奖金包设计
1）公司-体系-部门，三级分享体系划分
2）公司奖金包设计与体系分享比例设计
3）部门奖金包设计，奖金生成公式及权重
4）部门负责人火车头奖金方案设计
第二天16:30-17:30·奖金包管理
评审：小组汇报
授课老师
马晓明
华为公司原集团薪酬（C0E）/地区部组织与组织绩效主管
20年华为工作经验
职业经历：
20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团C0E中心人力资源薪酬、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。华为薪酬体系的设计者，参与了华为薪酬、奖金、绩效的多次变革。马老师既有业务的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
擅长领域：
战略绩效管理/薪酬体系设计
服务客户：
TCL、方太厨具、雅迪电动车、铭师堂、天正电气等
训战形式
1、2天1夜，高管团队共创、2位专家，深度研讨点评
2、边研讨，边评审，边输出
3、系统性打通绩效与激励机制设计
本课程名称： 向华为学习_激励·企业家训战班
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