产品成功从偶然到必然_IPD集成产品研发体系全景实战

课程介绍：

课程特色：

01、名师专家授课，管理领域权威

·国家科技进步一等奖获得者

· 华为多年工作经历，深刻理解华为IPD体系，并且从事多年研发管理咨询，对不 同规模、不同发展阶段企业的研发体系特点有深入的理解，帮助多个行业龙头 企业实施了IPD体系的建设

02、全面深入讲解与研讨IPD， 找出企业管理的优势、差距与目标 

· 亲身经历华为变革的专家，聚焦华为管理升级的关键十年，紧密结合企业优秀 实践讲解、演练与辅导

· 提供体系诊断和建设的相关工具和手段，讲师现场指导和点评，探讨如何结合 企业实际情况，帮助学员相关工作落地

03、课后复习提升，促进理解吸收

· 大学平台扩展学习小专题帮助学员开阔研发管理视野

· 精品同名录播课(另外购买)，帮助学员复习复训、将学习延伸并应用到工作 实践，事半功倍

课程收益：

课程大纲：

第一部分 华为与IPD不得不说的那些事儿

1、华为的野蛮生长与华丽转身(华为管理升级的关键10年)

2、华为以客户为中心内涵的演进

3、华为管理体系建设核心思想

4、华为导入IPD体系的背景(华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配)

5、产品创新管理成熟度模型与IPD的关系

演练1 ：评估你的企业研发管理成熟度处在哪个级别?

第二部分 IPD体系的来源与核心理念

1、IPD体系的来源

2、IPD体系的核心理念

2.1、基于市场与投资的阶段评审与高效决策

2.2、面向价值的产品战略规划与组合管理(含技术战略与技术规划)

2.3、结构化的产品开发流程与开发活动定义(并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡)

2.4、跨职能运作的核心团队(“铁三角”与网络式组织模式)

2.5、基于异步开发模式的技术与平台管理

2.6、持续改进与自我修复的变革管理能力

3、IPD如何支撑企业持续发展

第三部分 IPD的跨职能团队与组织运作方式

1、IPD是如何打破部门墙的?

2、IPD的组织特点与运作概述

2.1、基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构

2.2、IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队

2.3、各主要团队之间的分工与协作关系

2.4、矩阵模式下职能与团队的分工与协作

3、IPD的组织方式对传统管理模式的挑战与冲击

第四部分 面向价值的产品战略规划与组合管理

1、基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程

1.1、为什么要做战略规划?

1.2、案例：华为如何通过产品战略规划实现再造一个华为?

1.3、产品战略规划的目标：先胜而后战

1.4、战略规划到执行的框架

1.5、战略规划模型-BLM

2、基于BLM产品战略规划

2.1、差距分析是起点

2.2、市场洞察

2.2.1、看趋势：如何洞察中长期趋势?

2.2.2、看客户：如何预先知道客户未来的需求精准定位?

2.2.3、看竞争：哪些竞争对手将胜出，并提前卡位?

2.2.4、看自己：自己有什么资源，有哪些优势和劣势?

2.2.5、看机会：如何洞察出属于自己的中长期机会?

2.3、战略意图

2.4、创新焦点

2.5、业务设计

2.6、各领域策略和产品路标规划

3、产品规划相关的其他问题

3.1、业务计划、产品规划与职能规划的关系

3.2、产品规划与产品开发的衔接(Charter开发)

第五部分 确定产品开发的内容——产品需求管理

1、产品概念从哪里来?

2、分享：需求管理遇到的问题

3、需求的闭环管理模式

4、案例：华为全面需求管理模式

5、如何收集需求?

6、案例：“花粉”的点子变成“金子”

7、如何分析需求?$APPEALS模型

8、案例：美国空军降落伞的合格率从99%-》100%

9、产品包需求分层

第六部分 结构化开发流程

1、高效开发流程有哪些特点?

1.1、结构化流程

1.2、产品研发是投资行为

1.3、并行工程

1.4、跨部门的团队

2、结构化流程定义的基本要素

3、IPD的结构化流程与理解

3.1、如何理解结构化?

3.2、IPD体系的结构化层次

3.3、结构化流程定义的基本要素 (流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例)

4、IPD产品开发流程

4.1IPD开发流程Pocket Card

4.2概念阶段流程主要活动和输出

4.3计划阶段流程主要活动和输出

4.4开发阶段流程主要活动和输出

4.5验证阶段流程主要活动和输出

4.6发布阶段流程主要活动和输出

4.7生命周期阶段流程主要活动和输出

第七部分 IPD核心支撑流程体系(决策管理、质量保证等)

1、IPD的阶段评审与高效决策

1.1、IPD是如何实现市场导向与投资视角的?

1.2、IPD是如何通过决策管理及时中止错误的投资或及时调整方向的?

1.3、高效决策的组织

1.4、决策评审点的有效设置

1.5、各决策评审点的关键内容

1.6、高效决策评审的(DCP)的流程

1.7、决策团队有效运作的要点

1.8、技术评审与决策的区别与联系

1.9、技术评审点的设置与关注点

1.10、技术评审(TR)的组织与流程

1.11、交付件评审(STR)的关键要点

2、质量管理流程(流程)

2.1、质量保证(QA)与质量控制(QC)的区别

2.2、PQA的角色与职责

2.3、PQA的主要工作内容

2.4、如何有效进行质量策划

2.5、实施IPD，为何PQA如此重要

3、其他支撑流程

第八部分 技术管理体系

1、技术管理在IPD体系中的位置

2、为什么需要技术管理

2.1、IPD产品管理体系的局限与不足

2.2、如何利用技术管理降维打击，提高产品技术竞争力、降低技术风险、提高研发效率?

2.3、什么样的企业必须做好技术管理?

3、技术准备

3.1、技术成熟度

3.2、技术/产品预研

4、多层次的技术重用

4.1、知识的共享与重用

4.2、CBB(模块)的重用

4.3、产品平台的重用

5、内部业务分层模型与异步开发模型

6、IPD技术管理体系的主要内容

6.1、技术管理流程架构

6.2、技术管理组织架构

7、技术管理实施面临的困难

7.1、思想意识方面

7.2、能力方法方面

7.3、客观困难

演练2 内部业务分层策略设计

第九部分 技术规划及开发

1、技术规划概述

1.1、没有技术规划就不要做异步开发

1.2、先有鸡，还是先有蛋?技术规划与产品规划的矛盾关系?

1.3、技术规划常见困难与障碍

1.4、这么多制约，技术规划真的做不好吗?

2、技术规划活动的组织与管理

2.1、技术规划应该由谁来执行

2.2、技术规划团队应该包括哪些成员

2.3、技术规划团队如何运作

3、技术项目的常见分类

3.1、调研类

3.2、产品预研

3.3、技术预研

3.4、技术与平台开发

4、如何实现技术规划与产品规划的互锁

4.1、规划组织如何保证

4.2、规划流程如何保证

5、技术规划流程主要阶段和活动

5.1、启动阶段

5.2、技术洞察与战略意图阶段

5.3、技术路标阶段

5.4、项目与预算阶段

6、技术开发与产品开发的差别

7、技术项目开发流程

7.1、技术开发团队的组织成员

7.2、技术开发流程的主要阶段

7.3、如何保证预研类项目的灵活性与可管理

7.4、技术开发流程如何与产品开发流程协同

第十部分 人力资源管理及IPD变革管理

1、人力资源管理对IPD的重要支撑作用

2、IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系：先培养人才还是先建体系?

3、研发任职资格体系与梯队建设，以及IPD体系建设的关系

4、适合IPD体系及研发型组织的绩效管理体系

4.1、用KPI管理组织绩效

4.2、用PBC管理团队与个人绩效

4.3、绩效与激励的辩证关系

5、IPD变革管理与持续改进

6、为何很多企业推行失败——变革管理的重要性

7、实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法

8、变革管理及持续改进的组织保障

8.1、变革领导团队

8.2、变革管理团队

8.3、变革执行团队

9、总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

9.1、如何判断你的企业是否适合推行IPD

9.2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策