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1、 绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱：
奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕。
2、 盲目设置“刺激奖金”：
为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效，公司每年修改奖金方案，员工对公司开始失去信任，只看当期业绩与奖励，不做长期客户经营和市场投入。
3、 固定工资+定额奖金：
刚性有余，弹性不足，没有增量牵引动力；激励特别是奖金没有想象空间，员工没有饥饿感；
4、 直接算到个人，个人利益优先：
都为自己工作，只顾自己的指标，不顾部门公司目标，管理失效
5、 自上而下，暗箱操作，机制不透明：
不知到钱从哪来？为什么是这么多而不是更多？形成博弈文化
1、 掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
2、 学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系，找对人、分对要素
3、 掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；
4、 掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制；
5、 学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。。
［课程纲要］
DAY1上午：
第一部分：业界激励实践模式、常见问题与标杆企业激励实践思考
Ø 业界常见激励模式及其利弊分析
Ø 企业激励实践中常见的典型问题及其对应HW激励实践思考与对策
研讨1：对照以上，当前我们公司的激励误区有哪些？第二部分：顶层设计—价值评价与价值分配的耦合关系
Ø 以奋斗者为本的价值分配理念
Ø 区分"责任"与强化责任意识是以奋斗者为本与激励差异化管理的前提
l 合理分配价值：价值分配的导向、分配的要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）
Ø 价值分配的目的、导向与原则：客户导向、战略导向、经营导向、人性洞察基础上的奋斗者为本
Ø 以奋斗者为本需要回答的四个基本命题
l 贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?
l 价值分配要素有哪些 ?
l 价值分配要素如何体现组织意志，哪些意志?
案列：华为短期、长期、非物质、福利激励组织意图
l 价值分配要素与价值评价要素如何耦合
研讨2：贵公司价值分配要素与价值评价要素的联动关系顶层设计（耦合关系）
第三部分：以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油
Ø 一个组织，评价的精力都应集中在生产力提升，即创造更大的价值而不是导向分配力
Ø 奋斗者价值评价与价值分配机制有效的核心导向
Ø 如何识别定义奋斗者?与价值分配要素如何耦合
l 如何运用价值评价要素识别区分奋斗者身份定义∶卓有成效的奋斗者一般奋斗者与普通劳动者 ?
l 案例分享：HW公司个人考核结果与物质激励、非物质激励要素的高阶耦合关系表
l 激励管理实践中的矛盾∶九个需要正确处理价值分配中的矛盾
第四部分：预算就是指挥权，好的预算体现战略意图
Ø 激励导向∶效率优先、可持续原则、管理三大矛盾
l 预算环节价值分配的基本原则与目的
l 激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构
l 案例分享：工资刚性与奖金弹性管控
Ø 薪酬包预算机制∶钱从哪来，到哪去，如何管控
l 薪酬包结构设计的预算差异化：如何体现短期与中长期经营追求？
l 价值是什么，分配来源就是什么。
l 什么指标结构可以参与价值（物质）分配？
研讨3：结合案例，以及SP与当期BP商业计划牵引导向，基于责权发生制讨论输出牵引点和奖金来源关联指标表？
Ø 物质激励的预算与管控机制
l 两张皮向一张皮的改进:薪酬包预算与业务预算的统一机制
l 预算的均衡导向:短期与中长期的均衡-不鼓励节约＆节约归己
l 预算管控机制
l 用什么管控
l 管控的两个关键:组织责任中心属性与业务发展周期差异化适配
研讨4：所在公司人力资源效率模型与薪酬包设计
第五部分：奖金方案设计
Ø 奖金管理∶从分配制向获取分享制转变
l 奖金分配的结构、钱到哪去
l 华为奖金分配的文化导向
l 华为奖金分配机制的历史演进及其背景
l 获取分享制四步法全场景案例实操实务演练——奖金如何到主管、奖金如何到个人？
第六部分：工资管理，十六字方针
l 以岗定级；
l 以级定薪；
l 人岗匹配；
l 易岗易薪
第七部分：非物质激励，激发人的善意与潜能
Ø 非物质激励，予工作的意义，奋斗的动力源泉
Ø 机会是对奋斗者最大的认可：干部选拔三优先
Ø 破格提拔就是精神文明建设：蒙哥马利计划，让新生代年轻骨干脱颖而出
Ø 榜样的力量与传播
Ø 实践分享：HW不同发展阶段非物质激励实践及其组织意图呈现
本课程名称： 《薪酬激励班：激活组织活力、以奋斗者为本的多元化激励方案》
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培训受众:
课程收益:
2、学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层
3、掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；
4、掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制；
5、学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。。
课程大纲
［课程背景］当前企业在经营管理上所面临的挑战：
1、 绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱：
奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕。
2、 盲目设置“刺激奖金”：
为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效，公司每年修改奖金方案，员工对公司开始失去信任，只看当期业绩与奖励，不做长期客户经营和市场投入。
3、 固定工资+定额奖金：
刚性有余，弹性不足，没有增量牵引动力；激励特别是奖金没有想象空间，员工没有饥饿感；
4、 直接算到个人，个人利益优先：
都为自己工作，只顾自己的指标，不顾部门公司目标，管理失效
5、 自上而下，暗箱操作，机制不透明：
不知到钱从哪来？为什么是这么多而不是更多？形成博弈文化
［课程收益］1、 掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
2、 学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系，找对人、分对要素
3、 掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；
4、 掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制；
5、 学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。。
［课程纲要］
DAY1上午：
第一部分：业界激励实践模式、常见问题与标杆企业激励实践思考
Ø 业界常见激励模式及其利弊分析
Ø 企业激励实践中常见的典型问题及其对应HW激励实践思考与对策
研讨1：对照以上，当前我们公司的激励误区有哪些？
第二部分：顶层设计—价值评价与价值分配的耦合关系
Ø 以奋斗者为本的价值分配理念
Ø 区分"责任"与强化责任意识是以奋斗者为本与激励差异化管理的前提
l 合理分配价值：价值分配的导向、分配的要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）
Ø 价值分配的目的、导向与原则：客户导向、战略导向、经营导向、人性洞察基础上的奋斗者为本
Ø 以奋斗者为本需要回答的四个基本命题
l 贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?
l 价值分配要素有哪些 ?
l 价值分配要素如何体现组织意志，哪些意志?
案列：华为短期、长期、非物质、福利激励组织意图
l 价值分配要素与价值评价要素如何耦合
研讨2：贵公司价值分配要素与价值评价要素的联动关系顶层设计（耦合关系）
第三部分：以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油
Ø 一个组织，评价的精力都应集中在生产力提升，即创造更大的价值而不是导向分配力
Ø 奋斗者价值评价与价值分配机制有效的核心导向
Ø 如何识别定义奋斗者?与价值分配要素如何耦合
l 如何运用价值评价要素识别区分奋斗者身份定义∶卓有成效的奋斗者一般奋斗者与普通劳动者 ?
l 案例分享：HW公司个人考核结果与物质激励、非物质激励要素的高阶耦合关系表
l 激励管理实践中的矛盾∶九个需要正确处理价值分配中的矛盾
第四部分：预算就是指挥权，好的预算体现战略意图
Ø 激励导向∶效率优先、可持续原则、管理三大矛盾
l 预算环节价值分配的基本原则与目的
l 激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构
l 案例分享：工资刚性与奖金弹性管控
Ø 薪酬包预算机制∶钱从哪来，到哪去，如何管控
l 薪酬包结构设计的预算差异化：如何体现短期与中长期经营追求？
l 价值是什么，分配来源就是什么。
l 什么指标结构可以参与价值（物质）分配？
研讨3：结合案例，以及SP与当期BP商业计划牵引导向，基于责权发生制讨论输出牵引点和奖金来源关联指标表？
Ø 物质激励的预算与管控机制
l 两张皮向一张皮的改进:薪酬包预算与业务预算的统一机制
l 预算的均衡导向:短期与中长期的均衡-不鼓励节约＆节约归己
l 预算管控机制
l 用什么管控
l 管控的两个关键:组织责任中心属性与业务发展周期差异化适配
研讨4：所在公司人力资源效率模型与薪酬包设计
第五部分：奖金方案设计
Ø 奖金管理∶从分配制向获取分享制转变
l 奖金分配的结构、钱到哪去
l 华为奖金分配的文化导向
l 华为奖金分配机制的历史演进及其背景
l 获取分享制四步法全场景案例实操实务演练——奖金如何到主管、奖金如何到个人？
第六部分：工资管理，十六字方针
l 以岗定级；
l 以级定薪；
l 人岗匹配；
l 易岗易薪
第七部分：非物质激励，激发人的善意与潜能
Ø 非物质激励，予工作的意义，奋斗的动力源泉
Ø 机会是对奋斗者最大的认可：干部选拔三优先
Ø 破格提拔就是精神文明建设：蒙哥马利计划，让新生代年轻骨干脱颖而出
Ø 榜样的力量与传播
Ø 实践分享：HW不同发展阶段非物质激励实践及其组织意图呈现
培训师介绍
李老师
前华为销售与服务体系人力资源部副部长（主持工作）
前全球销售部人力资源部部长
工作经验：
在华为工作20多年，历任研发体系传输业务部工程师，研发体系干部部招聘调配部副部长，上研所人力资源副部长、公司集团人力资源部职位与任职资格管理部部长、拉美北地区部人力资源部高级领导力经理、独联体地区部人力资源部副部长、亚太片区、中东非片区总裁高级干部助理、全球产品行销部人力资源部部长、全球销售部人力资源部部长、销服体系人力资源部副部长（主持工作）等重要岗位。
变革经验：从0到1深度参与华为职位与任职资格管理变革项目，IPD流程变革子项目IPD经理资源池（核心组成员）、一线区域基于LTC流程销服一体化组织变革（核心组、执行组成员）、代表处ROPO组织变革项目、国家总经理赋能变革项目、奖金分配机制打破平衡拉开差距无线产品线试点变革项目
本课程名称： 《薪酬激励班：激活组织活力、以奋斗者为本的多元化激励方案》
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