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第一单元 为什么是OKR
1.1 Nokia\Motorola\Kodak\等500强公司为什么会倒
1.2 管理思想和工具的演变
1.3 管理的要义是什么
1.4 企业价值=利润*市盈率
1.5 哈佛大学的调研说明什么
解决问题:
企业要发展,就是要不断壮大,提升企业的市值,而市值是由和润和市盈率组成,如何将这个因素的内在组成扩大,就可以获得更多的市值,这二个因素一个是向内挖掘,一个是向外挖掘,所谓内外协调合力推动。
第二单元 O(目标)如何分解
1
2
2.1 目标管理工具
2.1.1 鱼骨图分析法
2.1.2 思维导图分析法
2.1.3 战略地图分析法
2.2 组织目标分解要击穿
2.2.1 每个目标用金字塔原则要分解到第六层
2.2.2 目标设定要MECE原则,相互独立、完全穷举
2.2.3 部门负责人,承担本部门的目标
2.2.4 个人的目标要与组织目标有关联
通过介绍几个经典的工具,详细说明了如何进行目标分解,5W2H就是一个思考的过程,当公司想做某件事情,运用这个工具可以对整件事的意义 、作用、价值、过程都有了全面客观的分析,有了全面说服的理由,增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析,找出所有的影响因素。思维导图则是通过排列的方式,画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式,将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面,通过各因素之间的相互关联和影响,分析出各自产生的影响。
练习一:《目标分解》
对课程中的案例,进行目标分解,列出影响目标实现的关键因素,并细分到最小单元。
练习二:《鱼骨图分析法》
课程前会收集公司当年的年度目标,然后通过课程练习进行拆分。
这二个练习是结合在一起的,先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标,想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图,对影响这个目标的各因素进行细分,要画出至少六层结构,分解到最独立因素。
第三单元 OKR(Objectives Key Results)应用介绍
3
3.1 一个发展轨迹
3.1.1 OKR的前世
3.1.2 OKR的诞生
3.1.3 OKR的发展
3.1.4 OKR的未来
3.2 二个流程
3.2.1 OKR发展计划
3.2.2 OKR周期
3.3 三大核心理念
3.3.1 目标必须一致
3.3.2 OKR是一种沟通工具
3.3.3 OKR必须可量化(时间&数量)
3.4 四大要素
3.4.1 目标最多五个
3.4.2 目标要有野心
3.4.3 每个目标2—4个KR
3.4.4 KR是可量化的
3.5 五个特点
3.5.1 有时间限定
3.5.2 评级在0.6—0.7
3.5.3 不是绩效考核
3.5.4 全程是透明的
3.5.5 月度Review跟进,季度Review调整
OKR的难点是:目标设定容易,但描述清晰不易,因为很多的目标提出后,需要不断的细分再细分,这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成,但每个O要有2-4个KR是可以量化,用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。
第四单元 案例解读
4
4.1 案例一:U-ber案例
4.2 案例二:Intel案例
4.3 案例三:Google案例
4.4 案例四:有野心的OKR设定
4.4.1 综合管理部案例
4.4.2 HR案例
4.4.3 营销中心案例
4.4.4 研发中心案例
4.4.5 销售总监案例
通过这几个案例的解读,说明OKR的整个设置过程,以及不同职能部门的特点,在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。
练习三:公司《OKR练习》
通过前面的练习,已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O,针对每个O制定KR,从而将所有的O都列出了对应的KR,并做到任务认领。
红习四:个人《OKR练习》
可以结合练习三,已分解的公司OKR再结合每人自己的岗位,设定季度的OKR,从而将个人与公司有机会的结合起来,形成全套的OKR。最终是每个人的OKR。
第五单元 OKR实施难点
5
5.1 目标如何要有野心
5.1.1 如何超越自已
5.1.2 如何突破限制
5.2 OKR带来的挑战
5.2.1 对基层员工的挑战
5.2.2 对管理层的挑战
5.2.3 对HR的挑战
5.3 季度Review如何做
5.3.1 如何评分
5.3.2 PEER REVIEW如何做
5.3.3 每个季度的OKR是同样吗?
5.3.4 本季度的OKR是否可以调整
5.3.5 月度还可以做什么
解决问题
OKR实施的难点是要有野心,如何帮助实施者建立有野心的目标,就是要树立起远大的个人目标,提升超我的认知,放大自我的追求。另外在实施中,结果如何评分,是做到就给,没做到就不给,按实施的过程步骤给,当计划赶不上变化时,如何调整目标。
第六单元 OKR PS KPI & KPA
6
6.1 方法论的不同
6.2 关注的重点不同
6.3 导向不同
6.4 结果不同
一直以来KPI因为量化的原因,束缚思维方式,绩效分数了绩效奖金,OKR不是绩效工具,因此不会受到这种影响,放开了束缚,更显得客观。而KPA的模型,则可以解决了OKR与绩效考核,二个不同体系的并存,给出了有效的解决方案。
练习五:《个人KPA制定》
制定每个人的KPA关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。
第七单元 OKR如何激励
7
7.1 合伙人激励
7.1.1 海尔模式
7.1.2 华为模式
7.1.3 Starbuck模式
7.2 特别激励
7.2.1 MVP(季度)
7.2.2 BEST IN SHOW(年度)
7.2.3 NEW STAR
因为OKR不是绩效工具,也不会分绩效奖金,那如何有效激励?建立在PEER REVIEW基础上的全员评估就是很重要,MVP/NEW STAR就是在此基础上进行的,这也符合美国文化。而合伙人激励则是,将激励常态化,可以全员、连锁、品牌方式展开。
第八单元 OKR实战案例
8
8.1 科技创业公司
8.1.1 公司背景
8.1.2 目标梳理
8.1.3 OKR设置
8.2 IT SaaS公司
8.2.1 公司背景
8.2.2 目标梳理
8.2.3 OKR设置
8.3 转型传统企业
8.3.1 公司背景
8.3.2 目标梳理
8.3.3 OKR设置
通过三个本土的案例解读,全面介绍了OKR在国内的实战,针对不同的企业特性,全面剖析目标如何分解,并通过层层的分解,将每个层级的目标与上下级进行关联,从而形成一个完整的目标链,并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的,从而确保了目标可以贯彻到底。
第九单元 反馈与沟通
9
9.1 绩效面谈
9.1.1 具体事实
9.1.2 倾听意见
9.1.3 提出建议
9.1.4 给予支持
9.2 面谈技巧
9.2.1 同理心
9.2.2 共情
9.3 案例演练
如何有效的沟通,一线经理人在进行绩效面谈时,都存在面对绩效差的员工,不知该如何谈,或是因为怕对方不接受自己绩效差,就不主动提出对方存在的问题,或是不顾对方的情感,只是一味在表达自己的看法,指责对方种种绩效差的表现,并有人格的评价。这些都是方法的问题,通过情景演练,让谈话双方能够切实感受到,针对绩效差的人,切要指出存在的现实问题,同时也要顾及到对方的情绪,不能只是一味的指责,同时还要有期待和肯定,有效运用共情和同理心,激励对方投入到后续的工作中。
练习六:《沟通案例》
运用角色扮演,通过演练,讲师点评,自我感受,使学员能够切身感受到,不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序,会有不同的效果,从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。
本课程名称: 《OKR提升组织效率,激活个体》
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讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
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培训受众:
课程收益:
3、现场演练OKR开发操作的重要环节,掌握OKR操作的主要技巧。
4、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程,提高企业效率,塑造优秀文化。
课程大纲
第一单元 为什么是OKR
1.1 Nokia\Motorola\Kodak\等500强公司为什么会倒
1.2 管理思想和工具的演变
1.3 管理的要义是什么
1.4 企业价值=利润*市盈率
1.5 哈佛大学的调研说明什么
解决问题:
企业要发展,就是要不断壮大,提升企业的市值,而市值是由和润和市盈率组成,如何将这个因素的内在组成扩大,就可以获得更多的市值,这二个因素一个是向内挖掘,一个是向外挖掘,所谓内外协调合力推动。
第二单元 O(目标)如何分解
1
2
2.1 目标管理工具
2.1.1 鱼骨图分析法
2.1.2 思维导图分析法
2.1.3 战略地图分析法
2.2 组织目标分解要击穿
2.2.1 每个目标用金字塔原则要分解到第六层
2.2.2 目标设定要MECE原则,相互独立、完全穷举
2.2.3 部门负责人,承担本部门的目标
2.2.4 个人的目标要与组织目标有关联
解决问题:
通过介绍几个经典的工具,详细说明了如何进行目标分解,5W2H就是一个思考的过程,当公司想做某件事情,运用这个工具可以对整件事的意义 、作用、价值、过程都有了全面客观的分析,有了全面说服的理由,增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析,找出所有的影响因素。思维导图则是通过排列的方式,画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式,将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面,通过各因素之间的相互关联和影响,分析出各自产生的影响。
练习一:《目标分解》
对课程中的案例,进行目标分解,列出影响目标实现的关键因素,并细分到最小单元。
练习二:《鱼骨图分析法》
课程前会收集公司当年的年度目标,然后通过课程练习进行拆分。
这二个练习是结合在一起的,先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标,想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图,对影响这个目标的各因素进行细分,要画出至少六层结构,分解到最独立因素。
第三单元 OKR(Objectives Key Results)应用介绍
2
3
3.1 一个发展轨迹
3.1.1 OKR的前世
3.1.2 OKR的诞生
3.1.3 OKR的发展
3.1.4 OKR的未来
3.2 二个流程
3.2.1 OKR发展计划
3.2.2 OKR周期
3.3 三大核心理念
3.3.1 目标必须一致
3.3.2 OKR是一种沟通工具
3.3.3 OKR必须可量化(时间&数量)
3.4 四大要素
3.4.1 目标最多五个
3.4.2 目标要有野心
3.4.3 每个目标2—4个KR
3.4.4 KR是可量化的
3.5 五个特点
3.5.1 有时间限定
3.5.2 评级在0.6—0.7
3.5.3 不是绩效考核
3.5.4 全程是透明的
3.5.5 月度Review跟进,季度Review调整
解决问题:
OKR的难点是:目标设定容易,但描述清晰不易,因为很多的目标提出后,需要不断的细分再细分,这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成,但每个O要有2-4个KR是可以量化,用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。
第四单元 案例解读
4
4.1 案例一:U-ber案例
4.2 案例二:Intel案例
4.3 案例三:Google案例
4.4 案例四:有野心的OKR设定
4.4.1 综合管理部案例
4.4.2 HR案例
4.4.3 营销中心案例
4.4.4 研发中心案例
4.4.5 销售总监案例
解决问题:
通过这几个案例的解读,说明OKR的整个设置过程,以及不同职能部门的特点,在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。
练习三:公司《OKR练习》
通过前面的练习,已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O,针对每个O制定KR,从而将所有的O都列出了对应的KR,并做到任务认领。
红习四:个人《OKR练习》
可以结合练习三,已分解的公司OKR再结合每人自己的岗位,设定季度的OKR,从而将个人与公司有机会的结合起来,形成全套的OKR。最终是每个人的OKR。
第五单元 OKR实施难点
5
5.1 目标如何要有野心
5.1.1 如何超越自已
5.1.2 如何突破限制
5.2 OKR带来的挑战
5.2.1 对基层员工的挑战
5.2.2 对管理层的挑战
5.2.3 对HR的挑战
5.3 季度Review如何做
5.3.1 如何评分
5.3.2 PEER REVIEW如何做
5.3.3 每个季度的OKR是同样吗?
5.3.4 本季度的OKR是否可以调整
5.3.5 月度还可以做什么
解决问题
OKR实施的难点是要有野心,如何帮助实施者建立有野心的目标,就是要树立起远大的个人目标,提升超我的认知,放大自我的追求。另外在实施中,结果如何评分,是做到就给,没做到就不给,按实施的过程步骤给,当计划赶不上变化时,如何调整目标。
第六单元 OKR PS KPI & KPA
6
6.1 方法论的不同
6.2 关注的重点不同
6.3 导向不同
6.4 结果不同
解决问题
一直以来KPI因为量化的原因,束缚思维方式,绩效分数了绩效奖金,OKR不是绩效工具,因此不会受到这种影响,放开了束缚,更显得客观。而KPA的模型,则可以解决了OKR与绩效考核,二个不同体系的并存,给出了有效的解决方案。
练习五:《个人KPA制定》
制定每个人的KPA关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。
第七单元 OKR如何激励
7
7.1 合伙人激励
7.1.1 海尔模式
7.1.2 华为模式
7.1.3 Starbuck模式
7.2 特别激励
7.2.1 MVP(季度)
7.2.2 BEST IN SHOW(年度)
7.2.3 NEW STAR
解决问题
因为OKR不是绩效工具,也不会分绩效奖金,那如何有效激励?建立在PEER REVIEW基础上的全员评估就是很重要,MVP/NEW STAR就是在此基础上进行的,这也符合美国文化。而合伙人激励则是,将激励常态化,可以全员、连锁、品牌方式展开。
第八单元 OKR实战案例
8
8.1 科技创业公司
8.1.1 公司背景
8.1.2 目标梳理
8.1.3 OKR设置
8.2 IT SaaS公司
8.2.1 公司背景
8.2.2 目标梳理
8.2.3 OKR设置
8.3 转型传统企业
8.3.1 公司背景
8.3.2 目标梳理
8.3.3 OKR设置
解决问题:
通过三个本土的案例解读,全面介绍了OKR在国内的实战,针对不同的企业特性,全面剖析目标如何分解,并通过层层的分解,将每个层级的目标与上下级进行关联,从而形成一个完整的目标链,并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的,从而确保了目标可以贯彻到底。
第九单元 反馈与沟通
9
9.1 绩效面谈
9.1.1 具体事实
9.1.2 倾听意见
9.1.3 提出建议
9.1.4 给予支持
9.2 面谈技巧
9.2.1 同理心
9.2.2 共情
9.3 案例演练
解决问题:
如何有效的沟通,一线经理人在进行绩效面谈时,都存在面对绩效差的员工,不知该如何谈,或是因为怕对方不接受自己绩效差,就不主动提出对方存在的问题,或是不顾对方的情感,只是一味在表达自己的看法,指责对方种种绩效差的表现,并有人格的评价。这些都是方法的问题,通过情景演练,让谈话双方能够切实感受到,针对绩效差的人,切要指出存在的现实问题,同时也要顾及到对方的情绪,不能只是一味的指责,同时还要有期待和肯定,有效运用共情和同理心,激励对方投入到后续的工作中。
练习六:《沟通案例》
运用角色扮演,通过演练,讲师点评,自我感受,使学员能够切身感受到,不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序,会有不同的效果,从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。
培训师介绍
OKR 目标与关键成果法 国内原创 专家 精神分析咨询 师 澳大利亚 南昆士兰大学 MBA 高级人力资源经理 证 (CHRO )
历任(NASDQ:VCLK 、2342HK 、002889 )多家上市公 司人力资源总监职位。 自 自 2015 年开始,成功培训和咨询辅导了国内科技创业企 业、Saas 企业、大型传统企业等 几十 多家不同类型企业的 OKR 目标设置和实施工作。 擅长公司战略顶层设计、组织设计、绩效体系的建立和 设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、OKR 的咨询和实 施等工作。
专业领域:
公司战略制定
组织发展设计
人力资源绩效、薪酬、激励咨询
建立 OKR 目标与关键成果法体系
企业降本增效方案设计及落地执行
本课程名称: 《OKR提升组织效率,激活个体》
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