任正非管理哲学与华为管理之道 ——基于华为的管理实践

l  课程大纲

一 华为成功的管理概要

华为通过30年实践，华为什么都不会留下，恐怕只能剩下些管理。（任正非）

（一）华为成功的三个关键要素:

1企业家及战略选择

A领袖的独特领导力：方向、激发、控制；

B战略的前瞻选择：持续为客户创造价值；

2管理体系化的构建：

A文化体系：以客户为中心，以奋斗着为本，长期坚持艰苦奋斗；

B业务体系;（供应链体系、研发体系、销售体系、财经体系、知识管理体系等）

C人才体系：知本主义的长期实践，人才优先战略；

3组织的卓越动能：

A组织结构：独特的组织管理和激励方式；

B组织思维：团队作战与项目管理成功实践；

C组织能力：务实的快速循环赋能培训体系；

二 任正非的管理哲学

一个领导人重要的素质是方向与节奏。而他的水平就是合适的灰度。（任正非）

（一）任正非的哲学思辨与人性论

1管理者要具备哲学思维

2管理的灰度是满足与回避人性的一种平衡

3企业家境界与自我人格修炼

案例：26年不接受记者采访的存在哲学

（二）任正非管理哲学的十大特征：

1 新老更替是企业发展的基本规律

2清晰的方向是从灰色中脱颖而出的

3生存与发展是老板关注的永恒主题

4静水深流是企业发展的最佳模式

5聚焦是企业获得成功的基本思维

6企业要保持开放和分享的姿态

7好的企业首先是一个自由王国

8企业存在瑕疵是最佳状态

9均衡是生产力的最有效形态

10越是泡沫时代，越要发展实体经济

三 华为的人力资源管理

华为核心的竞争力不是人才，而是对人才的培养和管理。（任正非）

（一） 人才战略为什么是华为的第一战略？

1 企业存在的基本逻辑与价值

2老板的人才观与管理哲学

A“知本主义”的核心经营理念

B人才必须新陈代谢与良性循环   

C人才发展必须资本化运作并持续投入

3 人才是企业最重要的资源

案例：股权仅占1.6%的前无古人的激励体系

（二）华为人力资源管理的三十年变迁

1世界企业人力资源发展阶段与趋势

2华为人力资源纲要2.0解读

3 华为人力资源一体化构建的理念

（二） 华为人力资源管理的特色

1华为人力资源围绕价值创造展开

A 价值创造的辩证关系

B 价值评价的原则与方法

C 价值分配的导向与标准

2以任职资格为基石的人力资源体系

A任职资格与人才招聘

B任职资格与薪酬激励

C任职资格与绩效管理

D任职资格与干部选拔

E任职资格与培训体系

3华为独特的激励薪酬体系

A向奋斗者、高绩效者倾斜

B 长期与短期激励有机结合

C 华为的内部股权激励特色

案例：华为股权发展历程和实践

四 华为的战略管理

一个企业最重要的战略就是活下去。（任正非）

（一）华为战略制定的几个核心思辨思想：

底线思维：活下去是战略的底线思维

竞优思维:敢于与全球一流对手争霸竞争型战略

聚焦思维：不在非战略机会点上消耗竞争力量

系统思维：构建基于核心技术优势的自我竞争的生态圈

客户思维：低作堰 深掏滩 努力通过技术为客户创造价值

（三） 华为战略生成与解码方法论

1华为BLM业务领先模型的应用

2 华为BEM业务战略执行力模型的应用

3 BSC平衡积分卡在华为战略中的应用

案例：公司每年战略与经营目标如何有效解码并执行

（三）从战略管理到绩效管理

非财务指标的达成是华为绩效的特色

关键KPI的不同时期的灵活应用

绩效考核末尾淘汰在华为成功的应用

五 华为的创新与变革管理

科技创新不是一个急功近利的问题。一个理论突破变成社会价值贡献，需要二三十年。

（一）华为的技术创新

1华为技术创新的思想核心：

A长期技术创新必须要重视理论的创新与研究

B从生存的角度华为的创新必须要考虑市场和客户的需求

2技术创新的方法论：拿来主义-改良主义-自主创新

A创新学会从拿来主义开始

优秀的竞争对手是最好的榜样

要有知识共享与开放的思维

B改良主义是回避创新风险的法宝

小改进 大奖励

变革最忌讳理想主义和推翻重来

C自主创新必须聚焦在主航道上

一个墙头策略

国际竞争软肋必须不息代价攻坚

（二）华为的管理变革

1 华为变革管理的核心：

A 以为客户创造价值为中心的业务模式

B 变革管理的核心内容就是流程优化管理

C 基于价值链的流程管理体系规划

2 华为变革推行的方法论：先僵化后优化 再固化

案例：IPD的变革的风波

（三） 创新与变革的机制：一个中心，五个保障

1 一切以客户为中心

2 五个保障：

A 向竞争对手学习

B 高利益激励导向

C内部先模拟对抗

D保证组织的弹性

E 资本资源的投入

案例：研发持续投入2450亿

六 华为的组织与干部管理

基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。（任正非）

（一）组织军队化管理

有权利也要有道德影响力

企业管理的关键是适当的授权

责权利的匹配与平衡

（二）华为的干部管理

1华为干部的核心责任：

担负起公司文化与核心价值观的传承

洞察客户需求、捕捉商业机会，业绩增长

抓主要矛盾、搞好组织建设，有清晰的方向，带领团队实现组织目标

站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

2 对干部的基本要求

坚持公司核心文化和价值观

不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协与灰度

用人五湖四海，不拉帮结派

实事求是，敢讲真话，不捂盖子

保持危机意识，惶者生存

个人利益服从组织利益

3干部选拔三个标准

A品德与作风是干部的资格底线

B绩效是必要条件和分水岭

C领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

4华为干部的使用与管理

A干部要从一线中选拔

B管理者要拒绝独裁主义

C高级管理者要淡化个人成就感

D干部必须进行岗位轮换

E 快速提拔与晋升是华为特色

F干部实行末尾淘汰

H干部的分权管理

I 干部后备队管理

七 华为的文化建设与管理

一切资源都会枯竭的，唯有文化才会生生不息。（任正非）

（一）华为核心文化解读：

1以客户为中心

A 到底为谁负责？股东、员工与客户？

B 为客户创造价值是华为存在的唯一理由

2以奋斗着为本 

A 华为奋斗者的定义

B人力资源一切政策均围绕奋斗者展开

C 将公司剩余价值真正与奋斗着一起分享

3长期坚持艰苦奋斗

A 为什么要坚持长期艰苦奋斗

B艰苦奋斗来自人力资源纲要2.0的挑战

4批评与自我批评

A没有自我批评，很难听取客户建议，陷入以自我为中心

B没有自我批评，面对生存危机时，找不到前进的方向；

C没有自我批评，就容易自我膨胀，很难有内敛务实的作风

D没有自我批评，管理者很难讲真话，会影响科学的管理决策

E没有自我批评，管理陷入经验主义，建立优质的管理体系

F没有自我批评，就会故步自封，容易本位主义，很难具有国际视野

G华为不倒，批评不止

（二）狼性文化与项目管理

1狼的三大特质:团队作战、敏锐的嗅觉、持久的耐力

A胜则举杯相庆，败则拼死相救

B最充分的挖掘客户的潜在需求，具有商业灵敏的嗅觉

C项目管理的思维才是敢于并持久作战的狼性思维本质

2华为基本法与文化的制度化

A 文化需要制度化 体系化

B 华为基本法 中国企业第一部文化大法

C 华为基本法 给华为人行为和思维上的指引