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第一模块：从战略规划到执行——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机
一、战略领导力
1、华为30年持续有效增长的秘密
2、战略领导力：先看、先决、先行
3、战略的思想和灵魂
4、战略组织及流程
二、我们的机会有多大
1、市场洞察的方法论
2、市场洞察工具：SPAN图及竞争雷达图
3、战略意图定义及方法论
三、我们如何做大做强
1、业务设计：价值主张及战略控制点
2、创新原则及机制构建
四、战略执行落地规划
1、组织：传统功能型组织VS矩阵组织
2、人才：干部标准及TSP
3、氛围：全营一杆枪
第二模块：20年IPD变革实现了华为“从跟随到领先”的产品竞争力
一、华为如何用20年IPD流程变革缔造了世界级产品竞争力？
1、为什么说IPD是华为价值创造的“原动力”？
2、IPD在华为发展过程中的变革历程和对各阶段业务的价值？
3、IPD是如何让华为两大竞争力核心要素——市场与技术双轮驱动、不断互锁的？
二、华为如何用IPD全流程实现从产品战略到产品和技术开发实现、再到上市成功的？
1、IPD业务流程在华为公司级流程架构中的位置是什么？
2、什么是IPD整体业务框架——端到端产品经营的业务集成？
3、IPD是如何做好技术研发投资管理，避免有市场、没技术的发展窘境的？
第三模块：华为的世界级产品线和重量级团队及其运作机制&持续变革成功经验
一、产品线和跨部门重量级团队运作方式、组织架构、决策和激励机制
1、IPD如何实现职能型组织向流程型转型，并驱动业务更加高效和成功的？
2、华为如何在IPD业务框架下构建产品线组织和跨部门重量级团队架构？
3、跨部门的重量级团队的关键运作机制是哪些？
二、如何正确导入IPD变革&研发变革管理？
1、华为公司为什么在98年前后启动了系统性的管理变革？
2、华为的管理变革过程中遇到了哪些挑战，又是如何解决并保障持续变革成功的？
3、华为长达20年的IPD变革管理经验对于企业的重要启发是哪些？
第四模块：锻造聚焦商业成功的干部队伍
一、干部的使命与责任
1、干部的使命与责任
2、对干部个人的要求
二、干部标准与导向
1、干部标准：绩效、能力与经验、核心价值观与使命感、品德与工作作风
2、选拔制和淘汰制，不是培养制
3、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
4、用人所长，不求全责备
三、干部的使用与管理
1、干部流动管理
2、干部行权与监察
3、干部不胜任淘汰
四、干部发展与培养
1、从人才辈出到人才倍出
2、干部继任计划
3、从秀才到士兵
4、从士兵到士官
5、从士官到将军
第五模块：激发组织活力的绩效与激励机制
一、方向大致正确，组织始终充满活力
1、人力资源管理的价值：让组织充满活力
2、价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
二、力出一孔的绩效管理
1、化战略到执行：描述战略、衡量战略、分解战略
2、组织绩效管理：让每个部门变成自我增长的发动机
三、利出一孔的激励管理
1、导向效率提升的工资包设计：自我管理、自我约束
本课程名称： 《突破瓶颈，有效增长》学习华为从跟随到引领的变革之道
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培训受众:
课程收益:
一、学习华为组织演进的过程及背后的原理，找到自身“前线拉动后方作战”的组织变革方向；
二、学习实战的战略管理方法，理解企业如何做到“每一个业务单元都是发动机”，共识做行业领导者的理念和超越竞争的方法；
三、学习如何打造世界级产品力，学会产品商业成功的端到端流程及拉通跨部门协作的运作机制，掌握企业流程变革的节奏与方向；
四、掌握激发组织活力的方法，学习导向冲锋的干部管理机制和利出一孔的
培训颁发证书:
课程大纲
第一模块：从战略规划到执行——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机
一、战略领导力
1、华为30年持续有效增长的秘密
2、战略领导力：先看、先决、先行
3、战略的思想和灵魂
4、战略组织及流程
二、我们的机会有多大
1、市场洞察的方法论
2、市场洞察工具：SPAN图及竞争雷达图
3、战略意图定义及方法论
三、我们如何做大做强
1、业务设计：价值主张及战略控制点
2、创新原则及机制构建
四、战略执行落地规划
1、组织：传统功能型组织VS矩阵组织
2、人才：干部标准及TSP
3、氛围：全营一杆枪
第二模块：20年IPD变革实现了华为“从跟随到领先”的产品竞争力
一、华为如何用20年IPD流程变革缔造了世界级产品竞争力？
1、为什么说IPD是华为价值创造的“原动力”？
2、IPD在华为发展过程中的变革历程和对各阶段业务的价值？
3、IPD是如何让华为两大竞争力核心要素——市场与技术双轮驱动、不断互锁的？
二、华为如何用IPD全流程实现从产品战略到产品和技术开发实现、再到上市成功的？
1、IPD业务流程在华为公司级流程架构中的位置是什么？
2、什么是IPD整体业务框架——端到端产品经营的业务集成？
3、IPD是如何做好技术研发投资管理，避免有市场、没技术的发展窘境的？
第三模块：华为的世界级产品线和重量级团队及其运作机制&持续变革成功经验
一、产品线和跨部门重量级团队运作方式、组织架构、决策和激励机制
1、IPD如何实现职能型组织向流程型转型，并驱动业务更加高效和成功的？
2、华为如何在IPD业务框架下构建产品线组织和跨部门重量级团队架构？
3、跨部门的重量级团队的关键运作机制是哪些？
二、如何正确导入IPD变革&研发变革管理？
1、华为公司为什么在98年前后启动了系统性的管理变革？
2、华为的管理变革过程中遇到了哪些挑战，又是如何解决并保障持续变革成功的？
3、华为长达20年的IPD变革管理经验对于企业的重要启发是哪些？
第四模块：锻造聚焦商业成功的干部队伍
一、干部的使命与责任
1、干部的使命与责任
2、对干部个人的要求
二、干部标准与导向
1、干部标准：绩效、能力与经验、核心价值观与使命感、品德与工作作风
2、选拔制和淘汰制，不是培养制
3、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
4、用人所长，不求全责备
三、干部的使用与管理
1、干部流动管理
2、干部行权与监察
3、干部不胜任淘汰
四、干部发展与培养
1、从人才辈出到人才倍出
2、干部继任计划
3、从秀才到士兵
4、从士兵到士官
5、从士官到将军
第五模块：激发组织活力的绩效与激励机制
一、方向大致正确，组织始终充满活力
1、人力资源管理的价值：让组织充满活力
2、价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
二、力出一孔的绩效管理
1、化战略到执行：描述战略、衡量战略、分解战略
2、组织绩效管理：让每个部门变成自我增长的发动机
三、利出一孔的激励管理
1、导向效率提升的工资包设计：自我管理、自我约束
2、导向获取分享的奖金包设计：分灶吃饭，获取分享培训师介绍
华为公司战略顾问 / 华为公司原2G &3G &4G研发总裁 / 17年华为工作经验
历任百亿美金产业2G &3G &4G研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职；所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超500亿元，具备几千人团队管理实战经验，2018年6月退休即被返聘为华为公司战略顾问。退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团等企业战略与执行管理。
张默
华为公司原无线研发副总裁 / 21年华为工作经验
乔诺商学院研发管理首席专家 / 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
历任无线产品线（华为第一大产品线，涵盖2G、3G、4G、5G等）研发副总裁/CTO、无线产品线技术管理团队（TMT）主任，公司技术管理团队（C-TMT）核心委员；亲历华为近 20 年的研发管理变革，主导了华为软件研发向敏捷的转型；规划了无线产品线的革命性产品Single Ran，奠定了华为超越爱立信的基础，实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势。退休后辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、 东阿阿胶、亨通电力、云从技术等企业。
方成
华为公司原能源产品线CTO 、变革专家/ 21年华为工作经验
乔诺商学院研发管理首席专家 / 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为无线产品线创始团队成员，公司研发硬件质量体系创始人，能源产品线CTO、研发总裁，华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人，PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人；公司架构与设计体系核心团队成员，公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理；历任RDT、TDT、SPDT负责人。退休后辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢等企业。
胡赛雄
华为公司原干部部长、《以奋斗者为本》核心编委/17年华为工作经验
华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为公司前GTS干部部部长、华为高研班（全体高管培训）设计者，华为内部教材《以奋斗者为本》的核心编委之一，由于对人力资源的深刻洞察与诙谐、系统的表达，胡老师是乔诺最受欢迎的专家之一。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。胡老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建。退休后辅导了宁德时代、双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术等主流企业。
刘善超
华为公司原大中华区副总裁/22年华为工作经验
乔诺商学院人力资源管理首席专家
华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。参与华为全球化管理体系建设过程，亲历人力资源管理等公司级变革项目。
本课程名称： 《突破瓶颈，有效增长》学习华为从跟随到引领的变革之道
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