管理者任职资格与梯队建设_公开课

课程收益:

基于在华为六年的亲身经历和对华为十二年的持续研究；
基于对中国30多家不同行业知名企业任职资格咨询成功实践；
从国际管理领域的广阔视野，系统思考任职资格体系的建设和应用；
从CEO的高度和企业经营的视角，精彩解读任职资格思想和方法；
通过现场情景模拟企业认证过程，倾情演绎管理者任职资格与梯队建设的关键所在

课程大纲

管理者任职资格与梯队建设
2008年9月20日

中国上海

前言：
为什么企业明明知道过度迁就“能人”是饮鸩止渴，但还是会越陷越深？
为什么管理层的胜任力已经成为制约中国企业持续发展的主要障碍？
为什么提供了高额的薪酬和福利，但管理者的水平却依然得不到改进？
任职资格思想和方法成功实践案例：
IBM 、通用电气、通用汽车、联合利华、宝洁、飞利浦、华为技术、联想集团、万科地产、沿海地产、中国石油、东软集团、比亚迪、云天化、新大陆、腾讯、康佳集团、李宁集团、三一重工、玉柴机器、中国移动、中国建设银行、中国银行、中国第一外运、赤湾码头、华帝燃具、华能电力、蒙牛乳业、平安保险……
中国优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和人才梯队管理，才能逐步形成企业管理层“群体成长”的良性机制。

基于在华为六年的亲身经历和对华为十二年的持续研究；
基于对中国30多家不同行业知名企业任职资格咨询成功实践；
从国际管理领域的广阔视野，系统思考任职资格体系的建设和应用；
从CEO的高度和企业经营的视角，精彩解读任职资格思想和方法；
通过现场情景模拟企业认证过程，倾情演绎管理者任职资格与梯队建设的关键所在。
研讨大纲：
一、管理者与专业人士的本质性差异
案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
案例：一家大型国有企业所面临的人才困境
问题讨论：中国企业管理层推行任职资格管理的现实意义？

二、管理者任职资格标准的设计

职业发展的“五级双通道”
标准设计的基本方法
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准？
行为标准设计的难点
案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
标准设计的三种基本模式
演练：行为标准模拟设计
案例：二家典型企业管理者任职资格标准设计全景案例
三、管理者资格认证与评估

初次认证与周期性认证
资格认证的基本步骤
案例讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？
情景模拟：A企业认证过程模拟演练
管理者胜任力的360度评估
案例：B企业管理者胜任力评估结果及应用
四、管理者人才梯队建设

人才梯队建设的系统模型
案例：华为管理人才的梯队建设计划
人才梯队建设方案设计
案例：C企业人才梯队建设的制度设计
中国企业管理者“退出”机制的设计
案例：国内优秀企业常用的四种管理者“平稳退出”的方式
三、参会嘉宾自由提问（平时HR工作中的疑难解答）

培训师介绍

吴建国
《华为的世界》作者
实战型人力资源管理专家。
澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，中山大学特聘教授，《IT经理世界》资深顾问。
1996年～2002年，任华为人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。

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