PMC--卓越的生产计划与物料控制管理

第一章 ?企业生产管理目前存在的问题分析

1.为什么生产管理人在公司没有地位，上面被老板压，下面被员工骂

2.为什么生产管理的人到现场去被人称为“疯婆子”，遭人讨厌

3.为什么库存越来越多，仓库越建越大

4.为什么生产计划下达后，还要多次反复修改，计划不如变化快

5.生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全

6.为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会

7.为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑

8.为什么老总也会直接让你增加或取消订单，你却有苦难言

9.车间的生产计划数量是达成了，为何出货计划却没完成。

10.为什么交付（交期）管理就成了生产管理部门的事

11.为什么你投入100个，想要90个，数量总是把不准

12.怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛

13.为什么物料入库后总是品质不良，缺斤少两，经常断料、错料、漏料等

14.为什么供应商总是不按期交货，是供应商不配合，还是我们自身管理有问题

15.仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会，怎么都成了仓库管理部门的事了

16.视频案例讨论:

①分析企业整个内部供应链的问题点及系统解决方案

②学习对部门间的资源整合改善给企业带来的巨大收益

第二章 ?销售计划与控制管理

1.为何要制订中长期销产计划的战略管理

2.梳理订单处理信息流程会有什么好处

3.常规订单和新品名订单管理有什么不同

4.如何制订销售与PMC生产计划的管理规范

5.销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作

6.每个销售订单客户 N+2 滚动管理模式怎么操作

7.每个销售订单品名 N+2 滚动管理模式怎么操作

8.树立销售部门传统模式的改革意识有何意义

9.案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频

10.案例：海尔多品种小批量的销售管理模式视频

第三章 ?PC生产计划与控制管理

1.生产计划制定流程案例解析

2.如何明确生产计划部门的计划制订与跟进管理事项

3.生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助，帮助什么内容

4.如何设定销产定例会议

5.如何制订月度计划到日别计划的管理规范（SOP）

6.一级计划：制订企业中长期战略生产计划

1)规划客户需求信息，确定企业未来发展方向

2)确定企业未来资源的配置需求

3)确定重点发展课题和方向

7.二级计划：制订企业年度生产计划

1)按照中长期战略计划和下一年的实际情况制订工厂的年度计划

2)根据年度计划对企业内部资源配置进行规划

3)确定当年重点发展的课题和方向

8.三级工厂月度总计划怎么制订

1)根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量

2)为什么一级计划要限定修改次数

3)三级计划表中都要涉及哪些管理指标

4)三级计划如何发行与发行后又如何修订管理

5)三级生产计划都要哪些部门，哪些人认可才能发行

6)三级计划作成后，要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划

7)三级计划作成后需要通知哪些部门知晓，需要其它部门做什么

9.四级生产计划---每日生产计划与实绩的控制管理

1)每日计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量

2)制订每日计划需要注意哪些事项

3)每日计划如何在现场进行推行

10.五级计划及控制管理---每个工程每天的计划及控制管理

1)为什么需要设计每个工程间的计划

2)每个工程间的计划如何联动设计

3)每个工程计划设计时需要考虑哪些管理指标

4)设计每个工程计划需要注意哪些事项

11.六级计划及控制管理---每类品名，每天产量排产计划与控制管理?

1)为什么要作每类品名、每天的计划

2)这类计划如何考虑生产因素和销售因素

3)工程瓶颈如何设计与控制管理

4)品名和产线排程需要注意哪些事项

5)品名计划设计时需要考虑哪些管理指标

12.七级计划制订与控制管理---每类品名、每个工位优先顺序排程计划

1)为什么要作每类品名，每个加工工序的优先顺序排程计划?

2)如何作成每类品名、每个工序优先顺序排程计划，需要注意哪些事项

3)每类品名、每个工序、外协商的优先顺序排程计划如何设计

4)加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理

13.多品名短交期产品的计划与控制管理

①如何破解多品种小批量短交期的排程难题

②多品种小批量的产线计划如何设计

③产线混产排程优先顺序怎么设置

④产线混产的产能如何计算

14.项目管理的生产计划如何设计

①项目计划管理的特征与目标的设定

②项目计划管理的要素和具体内容

③项目计划时间的具体确认方法

④项目计划的横道图（甘特图）的制作

⑤项目计划单代号网络识别图的制作

⑥项目计划双代号网络识别图的制作

⑦项目计划活动时间与项目间相互关系表的制作

⑧项目计划的评审技术

15.工程最大能力评估与控制管理

1)每人每小时产出的数量如何科学的设计

2)如何对人员上班体制统一管理

3)车间最大能力的计算与评估

4)工程间最大产能的计算与评估

5)单件产品生产节拍与生产时间如何设计与计算

6)工厂、工程、产线、机台、个人的最大产能如何评估

7)如何设计直通率、工程良品率和综合良品率

8)工程稼动率（OEE）如何设计与计算

16.全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品）

1)综合库存指标设定与控制管理

①如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理

②周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）

③周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）

④库存量的增减与经营利润的变化分析

⑤月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理

⑥如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理

2)如何减少在制品库存量的浪费

①减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费

②减少工程间搬运的时间的浪费

③同步化的改善

④TPM的运用，减少机械故障

⑤杜绝工程内批量不良的发生

⑥减少事前交接工作的预备量

⑦短缩流程（流程优化）

⑧勤务体制同步管理

⑨材料超市的运用

⑩IT+DT技术的运用

TOYOTA双看板的运用

改善工程内物流方式

构筑流水线的生产方式

一个流（one piece flow)的运用?

现场分组实验，如何减少在制品量和缩短流程时间

3)如何消减完成品的库存量

①ABCD发则分类管理

②库存分析目视化管理

③库存品红牌作战管理

④库存量和L/T责任制KANBAN管理

⑤变费为宝（再生利用、转卖、寄存、折价等）管理

⑥JIT系统的“0”库存与“极少化库存”管理

⑦VOI/VMI/JMI/JIT“零”库存管理系统的运用

17.建立CFT跨部门的快速响应机制（也适合急单、样品制作、一次性订单）?

18.生产优先排序如何管理

19.如何对应插单或消单的管理措施

20.生产计划达成的每日状况如何用目视化管理

21.如何建立交期回答跟踪流程管理

22.如何快速回答订单交期

23.出货指示作业如何操作

24.如何建立每月产销计划与实绩的推移管理

25.每月生产、出货计划与实绩的推移怎么管理

26.每类品名、每天投入计划与实绩如何控制管理 ?

27.每天、每类品名销售计划与实绩如何控制管理

28.出货差数（尾数）如何对应管理

29.如何建立出货资料修改流程管理

30.如何建立捆包指示一览表

31.生产、出货与在库增减如何统一化管理

32.如何建立直送管理机制

33.订单对账单都由哪些部门协同管理

34.如何建立每天每次的出货关联资料的提出遵守率管理

35.建立客户满意度调查跟踪管理有什么意义

36.如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论

37.LP精益生产价值流改善，解决短交期，多品种小批量生产的生产模式。

1）总价值流分析

2）导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费?

3）事务流程优化改善，缩短流程，提高效率

①建立流程的起点和终点

②建立关键流程步骤

③明确部门间事务流程步骤及处理时间

④识别部门间的浪费

⑤挖掘部门间事务不畅的根本病源

⑥杜绝处理和等待的时间浪费

⑧识别部门内的浪费

⑨对事务流程进行精益（LEAN）改善

⑨如何利用“牛皮纸分析法”排除事务浪费

⑩Lean Before OR Lean After的效果比较

4）产品流程优化，应对短纳期，多品种小批量的生产模式

（1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率

①平衡化生产配置

②安定化生产配置

③工程能力平衡配置

④离岛式工程生产配置

⑤L/T改善（one piece flow）

⑥订书机原理的运用

⑦同步化、等量化改善

（2）从现场工程内改善浪费，提高效率?

①加工

②检查

③搬运

④停滞

⑤直通率

（3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率

①标准化管理

②按灯管理

③经济动作改善

④动作浪费改善

⑤“四不”过程控制管理

⑥人机配合工作的改善

⑦TOYOTA 双看板管理模式的运用

⑧勤务体制匹配的改善

（4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费

①自检

②互检（CORSS）

③专检

④JDK自动检查

38.工业4.0的GT群组技术管理运用，应对多品种小批量订制生产模式

1）敏捷制造的发展战略

2）由客户拉动企业的行为和必要条件

3）推动对拉动的管理瓶颈分析

4）推动对拉动的区别管理

5）Pull Systems　后工序领取，后补充生产模式的运用

6）订单供需平衡周到日的管理

7）订单供需平衡每日到每个时间段的管理

8）运行法则和运行周期解析运用

9）多品种小批量的时间分配管理运用

10）GT群组技术运行条件分析

11）加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析

12）成组单元的组织形式选择

13）工业4.0与传统工业的生产模式区别

14）并行工程产生的背景

15）卓越的并行生产大幅度短缩制造流程（L/T）

16）重点管理串并行生产的设计过程管理

17）GT技术生产追求的“零”浪费目标的管理

18）排除浪费的8种集成管理技术

19）快速订制生产的“虚拟制造”管理模式

20）快速响应的网络结构与合作流程

21）工业4.0从智慧工厂到智能生产的链接

22）智慧工厂的布局规划管理

39.如何设计PC的KPI绩效考核管理?

40.案例

1)东莞五金模具工厂工业4.0定制型生产案例视频分享（中德合作的典范）

2)CANON(佳能)多品种小批量快速组线生产模式的视频案例分组讨论

第四章 ?MC物料计划与控制管理

1.如何建立企业物流信息流管理示意图

2.如何建立申购方法的标准化管理

3.常备性物料的需求计划如何做

4.专用型物料的需求计划如何做

5.什么是订购前置时间，如何设置

6.什么是订购点，如何计算

7.什么是订购量，如何计算？

8.安全存量如何设定

9.最高存量如何设定

10.最低存量和零库存量如何控制管理

①存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法

②VOI寄售管理库存法如何运用

a)把物料寄放到客户仓库，客户使用多少结算多少

b)客户管理库存

③VMI供应商管理库存法如何运用

a)把仓库建立在客户工厂附近，供应商管理库存

b)共同制定物料的供料和库存计划

c)信息共享

④JMI联合库存管理法如何运用

a)从供应商到客户间减少库存点从而减少库存量

b)有专门的仓储物流公司统一管理库存和配送物料

c)信息共享

⑤JIT准时化库存管理法如何运用

⑥以上库存管理方法有什么本质区别，哪种比较好

11.建立BOM（单耗/损耗）表有什么用处

12.如何建立BOM管理表

13.如何设计与合理运用单耗和损耗率

14.如何建立BOM 料件单耗生产DATA（清单）

15.如何利用生产计划计算物料需求量

16.如何确认物料的申购／入库／在库／安全存量等?

17.供应商资源整合管理对企业的利弊是什么

18.物料供应不畅与各部门的职能职责有什么关联

19.MC物料KPI绩效考核内容如何设计管理

20.案例：

1.浙江设备制造企业的PMC改善案例分享?

2.TOYOTA（丰田汽车） 多品种小批量生产管理视频分享

第五章 ?二维码（QRC）物料跟踪识别控制管理（完整案例）

1.QRC产品跟踪系统过程控制管理的优势

①无接触扫描操作代替手工录入，避免人为错误，确保数据采集阶段的准确性，操作简单，培训成本低。

②减少对人的依赖性，减少人员流动所产生的影响，有效降低人工成本

③统一平台，所有信息都储存与数据库中，记录完整准确，令查询方便快捷，便于追溯跟踪管理。

④保存内容多地永久储存，可异地同步共享，实时更新，避免数据的丢失。

⑤各环节信息相互关联，避免任何环节不良流入下一环节，及时快速发现并纠正异常，从根本上杜绝不良的流出，提高效率保证品质。

⑥追溯范围涵盖所有生产要素（4M1E）,实现一站式查询跟踪。

⑦凭个人级别、工号、账号密码进入独自的系统，规范了保密措施。

⑧账目清晰，高效追溯，简单快捷，降低运作成本。

案例：

①IMS 4M级物料管理系统视频

②SMT 防错防呆系统案例视频

2.主要6大模块跟踪执行功能

1）收料管理

①如何准确记录所收物料的状况，避免收料过程中的多收、少收、漏收、重复收

②仓管员如何处理和识别供应商的合格和不合格物料

③供应商的送货区分与识别管理

④输入进料系统信息，打印QRC编码区分识别

⑤贴收料QRC编码，待IQC检验

⑥自动录入进仓信息收料报表，数量差异自动报警管理

2）TQM 全面品质管理

①实现全面防错，4M追溯管理

②全面实现IQC/IPQC/FQC/OQC/ECN实时过程控制管理

③生产品质数据实时录入，品质错误停机报警防呆管理

④质量报表自动生成，OA无纸化管理

⑤年度品质状况推移表自动生成管理

⑥月度机台别PPM、直通率、重大不良项目别图表分析管理

⑦仪器设备多样化图形分析，支持EXCEL电子表格设计模式

⑧检查过程中严格区分合格物料和不合格物料的实时追踪管理

⑨扫描收料QRC编码，将上料信息导入IQC检验管理系统（视频）

⑩IQC检验合格，打印检验QRC编码贴附与物料包装上（视频）

合格物料等待入仓，不合格物料拒收退还供应商

进入分区识别入仓系统

QRC预知将过期的物料，错误出库自动报警提醒

自动杜绝过期物料发放到生产现场

IQC报告系统永久存储，随时随地查询、打印、导出管理

3）入仓管理

①满足采购入仓、客供入仓、样板入仓、外发入仓等各种类型的物料入仓

②记录入仓基本信息（ABC检查、合格、有效期等）信息，形成入仓记录

③库存物料电子记录卡明细表管理

④查询合格物料入仓信息明细

4）发料管理

①PC电脑录入发料信息

1.计划批次领料信息

2.新增或修改的变更领料信息

3.PC指示查询库存误差报警管理

②PMC发放材料批号、产线别指示

③ERP自动生成发料单和领料单号

④UPS移动电车现场发料管理

⑤依靠QRC编码准确发放物料

⑥精确记录物料出库后的去向管理

⑦根据生产计划打印发料QRC编码贴附跟踪管理

⑧没有IQC合格QRC编码系统禁止发料

⑨发料QRC编码的8种信息管理（也可自定管理）

⑩QRC编码自动控制先入先出管理

物料存放现场或产线使用管理

未发物料电子备注说明管理

物料电子记录卡管理

车间收料内外箱、产品别QRC编码对照确认

5）生产过程QRC编码控制管理

①生产前将作业标准文件编号、人员别编号、设备别编号、物料编号、治工具/仪器编号录入QRC系统备案管理（视频）

②首检、过程抽检、专项检查实时录入数据生成报表（视频）

6）物料过程文件控制追踪管理

①从出货记录到收货记录全线QRC系统跟踪管理

②电子记录简单化、EXCEL实时便捷导出管理

③OA 电子报表高效安全管理

3.专门为精密制造业量身打造的产品智能追踪系统（视频）

第六章　　现场学员PMC问题解析

主讲老师：王国超

拥有自己的多家企业，涉及实体生产、进出口公司等

曾多次去美国、日本、德国研修。参加过管理技术世界研讨会、新生产变革研讨会、成本递减世界发表会、管理技术/生产技术转让承接，国外工厂多次搬迁中国建厂等精益管理经验。曾受到日本知名精益管理大师岡田、小川、长召的亲传与中国工厂的现场指导。

【工作经历】

93 年开始工作：

职业经理人经验：王国超老师曾在全球标杆日本跨国集团---太阳诱电株式会社工作20年。历任制造部部长、生产管理部部长、设备管理部部长、仓储物流部部长、事业企划部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部制造管理总监）。

曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社的《成本改善国际研讨会》, 04年9月-05年1月韩国太阳诱电的《管理技术和生产技术转让对接》, 2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社的《新生产方式改善成果研讨会》等。

08年开始进入企业咨询、讲师的职业生涯。

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