全面成本控制策略与实施方案

财务经理

成本管理，多数财务其实还是停留在核算和分析的阶段，几乎谈不上管理。
成本管理，是财务参与管理的进阶和难点，突破，就破茧成蝶。
让企业成本更低，运营更高效，是走向高管的通行证。你进阶了吗？
多数财务没有真正地学习和培养过成本管理方面的能力，凭着片面甚至错误的认知、技能在企业中做成本管理，后果可想而知。我们每每抱怨得不到重视，不被理解的时候，是否想过自己出了什么问题？
市场上讲成本知识的多，讲落地的少，讲心路历程，计划组织，到经验、设计的就更少！
真正的成本管理推动，你能否做到？
你能忍受自己始终游离在管理之外吗？

课程背景：
1、管理者期望很高，财务会做的很少，尴尬被动，怎么办？
2、财务想通过成本管理，参与管理，提高公司绩效，苦于不得门径。
3、公司想把成本费用进一步下降，苦于无法推进。
4、对成本管理的本质缺乏把握，无法从成本竞争优势上看问题，导致短期或长期效果差。
5、在管理的落地上，思路不清，方法和能力不足。
6、成本管理从本质上看是一门花钱的艺术，是一门管理他人，让别人把钱花好的艺术，财务和其他管理者恰恰在这些方面做的非常吃力。
成本管理不是管理者零敲碎打地就看到的浪费定一些措施，也不是简单地鼓励节约有奖，而是在策略定位的基础上，短期全面系统地管理，长期有意识地布局，才能达到的系统性低成本。这是一项全公司共同进行的工作，突破口是财务，出发点是成本！到底如何进行呢？
财务经理人网专门设计的特色课程：《全面成本控制策略与实施方案》将为您揭示其中深层次的成本规律，并给您介绍其他优秀企业的最佳实践做法，让您在深入浅出的讲解中掌握成本管理的精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业财务管理实践的各种情况中去，最终达成业绩！

课程特色：
1、强调落地，强调像咨询师一样推进成本工作
2、结合不同成本环境，先思考，后行动
3、成本管理思路+路线+方案，全方位。知识只是背景。
4、强调现场操作
5、最佳实践与变通应用相结合

课程收益
形成成本管理全方位的思路
吃透成本管理的技巧和方法
具备成本体系化推进和个别成本项目突破的能力
把握运营领域成本管理的关键技术、方法
能够把成本管理的责任分清并落实
能够以战略的视角和市场的眼光考虑成本管理问题。

培训对象
CFO、财务总监/经理/成本主管、有志于快速提升的财务人员；
总裁、总经理、副总、中高层管理人员。

课程大纲

模块一：在开始成本工作之前，第一步做什么？
1、认识成本问题的真正挑战
- 当老板提出降低成本的时候，你是否觉得可行？
- 你需要跟老板沟通什么？
- 如何看待中国企业面临的成本环境？
- 如何解读公司的成本现状和成本空间？
- 成本管理为什么成效不显著？
2、想清楚是否应该由财务推进成本管理？
- 你是否觉得财务出了分析之外，对成本起不到什么作用？
- 经营者会自发降低成本么？
- 不同角色在成本管理中负什么责任？
- 不同级别的财务在成本管理中职责有哪些不同？
- 财务推动成本管理的作用机制怎样的？
机制是财务推进工作的基础
- 财务必须具备什么基础和能力才能做好成本管理？
案例研讨：财务与成本责任


模块二：摆平无法推动的最大障碍-老板和管理人员
- 管理者们怎么想？
谁把握成本动因要素？
老板和经营者对成本管理的想法和期待
- 从哪里入手？
发现和诊断成本问题
分析与定位成本管理重点，预估成本管理空间和领域
预估可行手法和要求
- 必须为成本管理提供资源，否则根本做不动
成本管理需要公司提供哪些资源
运营模式和基础对成本管理的影响
案例：降低库存过期的成本管理推进过程
- 让成本管理真正成为公司的事，而不是财务部的责任
通过沟通达成共识
关联绩效，关联行动
有哪些新的机会，有哪些挑战
案例研讨：老板对成本管理的看法

模块三：计划与组织-没有计划，就是纯技术派，效果很差
- 如何为成本管理确定大轮廓
在不同方面确定成本管理能够做到的大体轮廓，并沟通
- 如何筹划成本管理的推进过程
成本管理如何开始，何时，从哪里开始
如何把握成本管理的全过程
要做些什么，先后顺序，谁参与
工作过程，相互关系
制定成本管理工作推进计划并组织推进
- 做计划的注意事项
必须做到让管理者深度参与，并降低成本管理对他们的技术难度。
必须让成本管理能够对接其他管理工具，否则就会成为一张皮
- 为每一个细节做教练准备
如果你不能说清楚每一步怎么做，操作者就可能不知道或装糊涂
案例研讨：成本管理计划

模块四：成本改善方法探秘-接驳运营，管理成本
1、成本详细目标的分解和确定
- 梳理公司成本树
- 必须从管理的角度理解成本
- 把成本目标联系KPI及日常管理行动
2、采购业务成本改善方法与落地
- 采购成本管理目标
- 采购成本降低的双赢分析
案例：他们的目标能实现吗-名企采购成本降低目标分析
- 采购品的管理分类
- 针对不同类别，制定不同成本控制策略
采购策略的确定与成本影响
采购反舞弊措施的确定
- 采购成本管理措施总结
3、研发成本改善方法与落地
- 研发成本的特殊性及管理目标
- 研发对后期成本的影响
- 研发成本管理的重点问题
- 研发成本管理措施总结
案例：普锐斯如何降低目标成本的
4、生产成本/项目/服务成本改善方法与落地
- 丰田的7大浪费与启示
- 我国企业的7大浪费及原因排查
- 产能与效率
- 维修费用与能耗的成本管理
- 生产成本管理措施总结
案例：成本大思维在本部分的体现-查找成本高的原因
5、人员成本管理改善方法与落地
- 人员成本管理的本质和目标
- 人员成本管理的特殊性
- 人员成本管理措施总结
案例：销售KPI达成，为什么生产成本会莫名升高？
案例：学习曲线对成本的影响
案例：人员成本管理的方法-为什么企业最终改变路线
6、库存成本管理改善方法与落地
- 库存成本管理目标
- 库存在管理上的分类
- 市场不确定性与库存策略
- 库存管理措施总结
案例：降低库存的障碍和选择
7、费用管理专题
- 费用管理的目标
- 费用的管理分类-四类费用划分法
- 不同类别费用的管理策略
- 费用管理措施总结
案例：费用惯性与费用泡沫挤压事件
8、值得思考和借鉴的先行者经验
案例：某跨国公司的前端管理-杜绝不良品
案例：某跨国公司对将退市产品所用原料的特殊管理措施
案例：供应链库存转移
案例：丰田与苹果低成本的产业链视角解析
案例：某民企的供应链成本管理

模块五：战略事项的把握与成本文化的打造
1、把握当下，影响未来。
- 今天的决策，明天的成本，如何从成本角度看决策
- 关注目前不影响成本的重大行为
- 关注模式与创新对成本的影响
- 策略性消除过去的影响
2、成本管理机制与文化
- 制度不重要，机制才重要
案例：成本督导机制总结
案例：全程成本机制
- 成本责任机制与责任中心的建立与推动
案例：为什么责任中心推不下去
- 成本文化机制
- 成本会议机制
案例：成本会议的召开要求