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课程主题：任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！ 一、任职资格的价值典范1、中国企业面临的核心人才困境a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？讨论：华为推行任职资格效果分析4、企业核心人才管理的整体解决方案二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系一）职业发展通道设计1、任职资格体系的组成及各部分关系2、概念澄清：职位、岗位、能力案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案3、职业发展的内涵讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？4、构建双重晋升通道的价值案例：华为的五级双通道5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度讨论：人力资源通道设计模型7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台8、职业发展通道设计过程演示、案例分享演练：职业发展通道设计9、级别、级等的设置规则10、通道各级别人员数量/比例控制规则二）任职资格等级标准设计1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案2、任职资格等级标准（经验）的设计方法3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法案例：HR各专业的必备知识5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼案例：素质要项分级评价标准6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准演练：专业技能等级标准设计三、专业等级评价与薪酬激励1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比2、任职资格等级认证流程框架3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理案例：某汽车公司专家评委管理办法4、员工准备材料技巧案例：某员工准备的认证评价材料5、评委结构化提问技巧——STAR6、认证评价结果的管理案例：认证评价结果7、任职资格认证评价经验分享8、任职资格体系与薪酬体系的对接a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案b)员工定薪与调薪案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案9、保证双重晋升通道落地的综合措施四、管理者胜任力标准与评估1、管理类任职资格与领导力的区别与联系2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式案例：某企业管理类任职资格标准模型3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”五、人才选拔与培养1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势3、人岗匹配案例：某企业财务经理的选拔4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？5、人才培养721模型举例：人才培养721方案举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？6、基于任职资格体系的培训课程体系设计7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区案例：王石为什么不培养接班人？案例：行业中典型的人才梯队建设8、人才梯队建设：资源池模型案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设
本课程名称： 任职资格体系与员工能力管理
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课程收益:
方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法
学以致用：掌握基于任职资格体系的核心
经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
课程大纲
课程主题：
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？
战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？
企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？
案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！
一、任职资格的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？
b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？
c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？
2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
讨论：华为推行任职资格效果分析
4、企业核心人才管理的整体解决方案
二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
一）职业发展通道设计
1、任职资格体系的组成及各部分关系
2、概念澄清：职位、岗位、能力
案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案
3、职业发展的内涵
讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？
4、构建双重晋升通道的价值
案例：华为的五级双通道
5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
讨论：人力资源通道设计模型
7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
演练：职业发展通道设计
9、级别、级等的设置规则
10、通道各级别人员数量/比例控制规则
二）任职资格等级标准设计
1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）
讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？
讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案
2、任职资格等级标准（经验）的设计方法
3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法
4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法
案例：HR各专业的必备知识
5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力
讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例：素质要项分级评价标准
6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计
案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练：专业技能等级标准设计
三、专业等级评价与薪酬激励
1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
2、任职资格等级认证流程框架
3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例：某汽车公司专家评委管理办法
4、员工准备材料技巧
案例：某员工准备的认证评价材料
5、评委结构化提问技巧——STAR
6、认证评价结果的管理
案例：认证评价结果
7、任职资格认证评价经验分享
8、任职资格体系与薪酬体系的对接
a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案
b)员工定薪与调薪
案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
9、保证双重晋升通道落地的综合措施
四、管理者胜任力标准与评估
1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例：某企业管理类任职资格标准模型
3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式
案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”
五、人才选拔与培养
1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
3、人岗匹配
案例：某企业财务经理的选拔
4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？
5、人才培养721模型
举例：人才培养721方案
举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）
讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？
6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例：王石为什么不培养接班人？
案例：行业中典型的人才梯队建设
8、人才梯队建设：资源池模型
案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设
培训师介绍
汪老师 人力资源管理专家 具有18年知名企业高层管理实战经历
华为公司人力资源高级管理层，9年人力资源管理经验，7年人力资源管理咨询实操经验，曾经为多家大型企业提供人力资源管理咨询，主要从事的咨询项目范围包括：组织架构重组、任职资格、企业的组织改革、流程再造、人力资源规划、集团型企业整体薪酬方案设计、绩效激励方案、通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户，与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革等内容。
授课风格
以华为真实案例进行深入浅出授课，将华为关键经验与人力资源管理的结合，带给企业高管们耳目一新的思考。善于结合企业业务现状提供系统性、落地的解决方案
汪老师擅长大型企业，服务过的客户（部分）包括：
中国铝业、中广核集团、宝钢股份、中车集团、国家电网、南方电网、振华重工、康佳集团、海信集团、海尔集团、东风汽车、一汽解放、上海大众、上汽集团、吉利汽车、昌河汽车、中信戴卡、雷沃重工、安踏、雅戈尔、福田汽车、新奥集团、中原特钢、中电长城、中国建设银行、广发银行、工商银行四川分行、招商证券、国泰君安证券、太平洋证券股份、广发银行、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、中外运、顺丰集团、艾欧史密斯、TCL、航盛电子、华润集团、华帝股份、华星光电、双星集团、黄石东贝集团、中石油、中海油、东明石化、神晥能源、埃克森美孚（中国）、南方航空、东方航空、成都机场、海航置业、通威股份、广东海大集团、正大集团、粤海水务、华南资讯、腾讯科技、搜狐畅游、乐逗游戏、博雅互动、万兴软件、邦彦科技、银之杰软件、中云智慧、锐捷软件、科陆电子、科通集团、英威腾电子、同洲电子、雷曼光电、立达信光电、好百年、京泉华、理士国际、康泰塑胶、中电桑达国际、南阳利达、凤凰光学、新华光、丽珠集团、康美制药、恒康制药、迪康药业、平顶山医药、天普生化医药、联合汽车电子、喜之郎、广东美味鲜、皇爷食品、亿客餐饮、山东老家、中建七局、中建八局、长大公路、鹰牌集团、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、惠州仲凯高新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门等
本课程名称： 任职资格体系与员工能力管理
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