向华为学习——产品研发与管理

公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手
独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总
研发中心、技术中心、研发部门负责人
研发各职能部门经理及其后备培养对象

1、找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路；
2、系统掌握业界领先的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法；
3、对公司产品与研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点；
4、掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点；
5、找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行；
6、掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性；
7、学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员；
8、学习领先企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验；

一、产品管理面临的挑战、核心思想及整体框架
学习目标：了解公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向；理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握。
中国企业在产品研发方面面临的挑战
中国企业研发管理的十大典型问题
研发管理体系的水平等级划分及演进
各级别的特征
研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
集成产品开发IPD的核心思想
集成产品开发IPD的整体框架
产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
跨职能团队
IPMT（集成组合管理团队）
PMT（组合管理团队）
TDT（技术/平台开发团队）
LMT（生命周期管理团队）
支撑性的子流程体系
基于KPI体系的绩效管理
集成产品开发IPD工具（业务、技术）
集成产品开发IPD的方法论体系——7大方法论
 集成产品开发IPD实施给企业带来的典型好处
二、高效的产品管理与研发管理组织平台
学习目标：了解如何构建集成产品开发IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化。
产品开发组织结构的多种形式
产品开发组织常见问题及影响
集成产品开发IPD组织结构的特点
产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
产品线组织模式
产品经理的角色及职责
高层决策团队
重量级的跨部门团队
集成产品开发IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
PDT经理（核心组组长）
PDT代表（核心成员）
PDT外围组成员
PDT在组织结构中的位置，示例
集成产品开发IPD对PDT经理的技能要求
不同企业如何建立适合集成产品开发IPD运作的组织平台
案例分析：K公司矩阵结构运作
三、产品战略愿景和产品平台
学习目标：理解业务/产品线使命愿景与目标，掌握定义的方法。了解产品战略、技术平台、产品线、产品之间的关系。
产品战略的框架、概念和要素
产品战略与公司战略的关系
不同企业的产品战略举例
产品战略愿景的概念
产品战略的层次划分——产品战略金字塔
不同企业的产品战略愿景举例
如何思考及提炼产品战略愿景
研讨：贵公司的产品战略愿景是什么？
产品平台的概念
产品平台在产品树中的位置
产品平台战略
产品平台规划及设计思路
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
基于平台的异步开发模式和重用策略
共用构建模块（CBB）
案例分析：某通信产品、软件系统、消费电子、机械产品的平台规划
四、前瞻性的产品规划
学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路。
产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
市场管理（MM）的概念
市场管理流程的六个步骤
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场的业务计划
管理业务计划并评估绩效
产品线规划的输出
产品线业务计划
产品线项目组合
产品线路标（产品、平台、技术）
项目任务书（CHARTER）
案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训


五、结构化的产品开发
学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点。
结构化的产品开发流程
结构化的概念
产品开发流程的层次和阶段划分
流程结构化不足的征兆
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
在非结构化和过于结构化之间取得平衡
并行的产品开发流程
并行的概念
企业研发流程的整体框架
集成产品开发IPD产品开发流程的层次划分
集成产品开发IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
阶段流程交付件形式
研讨：企业如何建立适合自己的集成产品开发IPD流程
六、高层业务决策评审与专家技术评审
学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责。
缺乏产品开发决策评审的危害及后果
示例：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额
示例：J公司缺乏业务决策评审的代价
新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
概念决策评审（CDCP）
计划决策评审（PDCP）
可获得性决策评审（ADCP）
退出决策评审(LDCP)
业务决策评审运作
WHO——谁来决策
WHEN——何时决策
WHAT——决策什么
产品业务计划书
如何编制产品业务计划书
HOW——如何决策
研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制
在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？
决策过程存在什么问题，怎么改进？
缺乏产品开发技术评审的危害及后果
七、研发绩效及薪酬管理
学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员。
案例分析：DM公司的研发绩效考核

刘铭
资深产品管理与研发管理实战专家
原IBM软件开发高管，资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师。21年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
刘老师多年的产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验，对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。
刘老师授课严谨清晰，逻辑缜密，案例丰富，实操性强。