MTP中层干部管理技能提升训练

第一天：【6H】

第一单元：人力资源规划（1H）

1．人力资源规划的重要性与责任要求

2．掌握部门的任务目标和工作量；

3．进行部门或者班组的人力资源盘点

4．职务编制规划

    5．人员配置规划

    6．人员需求（数量、素质、结构）规划

    7．根据工作量的增长情况，确定部门还需增加的职务及人数，进行汇总统计

    8．统计结论作为未来人力资源需求

    9．对预测期内申请辞职的人员进行统计以便在规划时补充

   10．编写年度人力资源规划和短期规划

11．提交人力资源规划的数据表给HR

12．案例：技术部的2017年人力资源规划表

第二单元：人才的培育与辅导（2H）

（一）岗位胜任力模型分析与建立方法

 1、岗位职责的描述方法

 2、案例：岗位说明书的内容

 3、如何识别岗位应该具备的胜任能力

 4、下属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点

 5、找出员工的能力短板与岗位的差距

 6、建立分层分级的课程体系和岗位手册

 7、案例：世界500强企业的分层分级的课程体系

  （二）部属培育常犯的错误

    1、管理者对员工（干部）的胜任力没有评量，说不出差距（缺口）

    2、很多管理者本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献

    3、一般管理者没有好好地培育下属

4、下属在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们

   也没有压力

    5、对下属的培育，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落

    6、下属的培育教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订

 （三）部属培育的内容与技巧

   1、培育有两层意义

   2、“培育日程表”的编写方法

   3、培育的时机与责任定位

   4、培育系统的建立与推动

   5、培育人才的十种技巧

   6、如何编写员工培育教材

   7、针对公司的实际状况编集、分类、修订培育教材和案例

  （1）教材取材自公司过去的运营操作事例

  （2）教材依功能/级别/任务编辑

  （3）教材应定期修正

  （4）职能部门应收集反馈意见

   8、部门人才梯队建设与培育制度

   9、思考题：管理职与技术职的培育方法一样吗

   10、思考题：如何将一个新员工用5年时间培育成一个合格主任

   11、思考题：如何使自己成为一个优秀的培育员

第三单元：非物质的激励与留住人才的技巧（1H）

   1、如何构建激励的四个重要系统

2、激励的五种力量员工

3、针对不同的员工，设置成长的激励行为和激励路径

4、视频案例：管理者的一分钟激励技巧

   5、精神激励技巧十二招

6、负激励对部属的利弊

7、部属激励的6项原则

8、管理者常犯的6种错误激励

9、案例：留住中层管理者的十大技巧

10、案例：留住基层管理者和老员工的八大技巧

第四单元：团队建设与冲突管理（2H）

一、认识高绩效团队的特征

  1、认识团队 （1+1？）
    2、团队与群体的区别

3、明确的目标    （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
    4、相互信任     （信任的基础是什么？如何建立？）
    5、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
    6、沟通良好     （如何才能有效的沟通？）
    7、分工与授权   （在具体工作中如何操作？）
    8、合理的激励   （没有足够的条件怎么办？）
    9、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
    10、融洽的团队气氛 用什么方法培养良好的工作气氛？
     

二、高绩效团队建设的流程及阶段
   1、团队建设的流程
   2、团队建设的阶段
       案例分析、讨论：在不同的阶段如何采取适当的解决方法？

团队活动：“驿站传书”（体会团队成员角色定位与分工合作的重要）（30分钟）

三、团队的冲突管理

1、团队冲突产生的8大因素

2、处理冲突的5大技巧

3、团队问题解决的思维模式
4、团队管理的八大难题与对策

（1）如何使组织中形形色色的人有效的一起工作？
（2）如何促使部属从表面服从到真心奉献？
（3）如何促使士气低落的人重振士气？
（4）如何使成功的人，不志得意满而停滞不前？
（5）如何使软弱的人有勇气？
（6）如何使粗心的人不致酿成大祸？
（7）如何使利益不同的人相互协作支持？

  （8）如何使性格孤傲的人融入团队？

第二天：情境领导（6H）

第一单元：早期的领导素质研究(0.5H)

1、道格拉斯的X 理论和 Y理论

2、早期的领导素质研究---素质论

3、早期的领导行为研究---行为论

4、案例：为什么有些外企的职业经理人到国企（或者民企）就不行？

5、民主与独裁的利弊

6、传统的国学管理思想

7、员工每天上班到达拿出多少精力用在工作中

8、影响员工绩效的两个因素---群体行为与领导风格

9、情境领导研究领导行为对员工的具体影响，从而改变员工的工作表现与绩效

第二单元：领导者如何判定员工的工作能力和意愿(1H)

1、工作行为与关系行为

2、员工接受任务的心理准备度评价维度（能力、意愿）

3、员工接受工作的准备度分析

4、视频案例：准备度判定

5、员工四种工作准备度：有能力有意愿，有能力无意愿，无能力有意愿，无能力无意愿

6、四种工作准备度的员工有哪些行为表现

7、实战演练

第三单元：领导者应有的四种领导行为模式(3H)

1、领导模式理论——情境理论                                  

2、工作行为与关系行为的分析                         

3、领导风格：告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析    

4、领导风格与员工状态的对应分析                   

5、领导风格的情境录像分析                                      

6、7种实施领导的权力基础                   

7、权力基础与相对应的领导风格分析              

8、实施领导的3个步骤（明确任务-评估状态-实施领导）

9、领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格

10、案例研讨：9个情境案例选择与研讨

11、如果错用了领导行为，对下属会造成哪些危害

12、小组研讨：12种错用领导行为改进建议

第四单元 领导者影响力的产生(1.5H)

1、影响力产生的2种方式

2、领导的三度影响力（原则型、功利型、强制型）

3、领导与权力的关系

4、情境领导与权力的运用

5、权力的作用在于“隐而不发”，而不是拿它来实际运用

6、如何针对不同的员工实施不同的权力

7、权术的7种策略

8、实施影响力的方式

9、案例;抗拒任务的邓勇

10、情境领导在工作和生活中的运用

11、优秀人才的离职，可能不是能力不足，而是受不了上司的领导风格