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一、 案例分析
二、 研发多项目管理概述
1. 项目管理的历史
2. 单研发项目管理面临的问题与挑战
3. 四个基本概念：
1） Project
2） Project Portfolio
3） Product
4） Multiple Project
4. 高效多项目管理的八个重点
1） 决策机制
2） 组织支撑
3） 产品规划
4） 技术管理
5） 平台规划
6） 资源计划
7） 管道管理
8） 组合报告
5. 高效多项目管理的四个基本支撑
1） 项目计划
2） 项目控制
3） 度量分析
4） 冲突处理机制
6. 演练与问题讨论
三、 研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1. 决策之中心
1） 研发战略确定
l 研发战略核心4目的
l 研发战略定义的责任主体
l 样例讲解：某公司研发战略定义
2） 研发平台战略
3） 产品线开发战略定义
l 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2. 决策之责任主体
1) 业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2) 决策团队成员组成
3) 决策团队成员的责任划分
3. 决策之时机
1) 设置业务决策点的必要性分析
2) 案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4. 决策之依据
1) 为什么需要《业务计划书》
2) 如何提炼和汇总《业务计划书》
3) 案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5. 决策之流程
1) 会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6. 决策之标准
7. 决策之执行与跟踪
8. 多项目管理八重点之：组织支撑
1) 高层决策团队：PAC、IRB
2) 规划策划团队：PMT、组成、职责
3) 开发实现团队：PDT、组成、职责
4) 监控协调：PMO、组成、职责
5) 维护管理团队：LMT、组成、职责
6) 团队之间的汇报、监控关系
四、 研发多项目管理之：规划 + 平台
1. 多项目管理八重点之：技术管理
1） 预研、技术开发、产品开发的区分
2） 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
l 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
l 测评重点不同
l 团队管理模式有区别
3） 技术开发与产品规划、产品开发的关系
2. 多项目管理八重点之：平台管理
1） 共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2） 平台开发团队组成、职责定义
3） 案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4） 案例讲解：业务某公司平台规划展现
5） 模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6） 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7） 技术路标与产品路标的关联定义
8） 技术平台的迁移与升级计划
9） 技术平台与产品的交付与测试配合
10） 模板讲解：技术平台的决策分析报告
11） 案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12） 案例分析：某食品产品的平台介绍
3. 多项目管理八重点之：产品规划
1） 支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2） 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3） 产品路标规划过程解析
4） 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5） 产品战略与路标规划决策评审
l 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
l 决策标准（评审关键要素）
五、 研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1. 多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1） 研发资源管理的三层级
l 资源历史使用状态展现
l 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
l 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2） 研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3） 2个基础工作：
l 员工任职资格体系构建
l 员工技能数据信息库
4） 单项目中长期资源计划制定
5） 研发各个职能部门中长期资源计划制定
6） 资源管道载量分析与调整
l 管道载量线
l 项目整体进度表
l 项目中长资源计划
l 部门中长资源计划
l 案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7） 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2. 多项目管理八重点之：组合报告
1） 多项目管理常用监控手段
l 项目状态转移图
l 组织能力基线控制图
l 进度监控一览表
l 资源管道动态载量图
l 跨项目变更管理
l 跨项目需求分解与分配跟踪
l 技术评审实现技术协同
2） 多项目组合报告
l 责任主体：PM、POP、PMO
l 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、 研发多项目管理之：四大基本支撑
1. 项目计划
1） WBS、OBS
2） 计划分层
l 里程碑计划
l 项目执行计划
l 个人任务
3） 情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2. 度量分析
1） 度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2） 常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3） 度量管理过程
4） 度量流程、涉及角色介绍
5） 过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6） 过程资产库（PAL）
7） 度量分析工具
l Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3. 冲突处理机制
4. 项目控制
1） 风险管理
2） 需求跟踪
3） 双重汇报机制（PM、QA）
4） 工作日志
5） 项目度量数据自动刷新
6） 配置管理的三权分立
7） 项目审计
总结
本课程名称： 研发多项目管理
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培训受众:
课程收益:
2. 掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3. 掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4. 掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5. 掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6. 清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7. 掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
课程大纲
一、 案例分析
二、 研发多项目管理概述
1. 项目管理的历史
2. 单研发项目管理面临的问题与挑战
3. 四个基本概念：
1） Project
2） Project Portfolio
3） Product
4） Multiple Project
4. 高效多项目管理的八个重点
1） 决策机制
2） 组织支撑
3） 产品规划
4） 技术管理
5） 平台规划
6） 资源计划
7） 管道管理
8） 组合报告
5. 高效多项目管理的四个基本支撑
1） 项目计划
2） 项目控制
3） 度量分析
4） 冲突处理机制
6. 演练与问题讨论
三、 研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1. 决策之中心
1） 研发战略确定
l 研发战略核心4目的
l 研发战略定义的责任主体
l 样例讲解：某公司研发战略定义
2） 研发平台战略
3） 产品线开发战略定义
l 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2. 决策之责任主体
1) 业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2) 决策团队成员组成
3) 决策团队成员的责任划分
3. 决策之时机
1) 设置业务决策点的必要性分析
2) 案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4. 决策之依据
1) 为什么需要《业务计划书》
2) 如何提炼和汇总《业务计划书》
3) 案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5. 决策之流程
1) 会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6. 决策之标准
7. 决策之执行与跟踪
8. 多项目管理八重点之：组织支撑
1) 高层决策团队：PAC、IRB
2) 规划策划团队：PMT、组成、职责
3) 开发实现团队：PDT、组成、职责
4) 监控协调：PMO、组成、职责
5) 维护管理团队：LMT、组成、职责
6) 团队之间的汇报、监控关系
四、 研发多项目管理之：规划 + 平台
1. 多项目管理八重点之：技术管理
1） 预研、技术开发、产品开发的区分
2） 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
l 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
l 测评重点不同
l 团队管理模式有区别
3） 技术开发与产品规划、产品开发的关系
2. 多项目管理八重点之：平台管理
1） 共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2） 平台开发团队组成、职责定义
3） 案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4） 案例讲解：业务某公司平台规划展现
5） 模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6） 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7） 技术路标与产品路标的关联定义
8） 技术平台的迁移与升级计划
9） 技术平台与产品的交付与测试配合
10） 模板讲解：技术平台的决策分析报告
11） 案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12） 案例分析：某食品产品的平台介绍
3. 多项目管理八重点之：产品规划
1） 支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2） 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3） 产品路标规划过程解析
4） 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5） 产品战略与路标规划决策评审
l 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
l 决策标准（评审关键要素）
五、 研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1. 多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1） 研发资源管理的三层级
l 资源历史使用状态展现
l 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
l 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2） 研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3） 2个基础工作：
l 员工任职资格体系构建
l 员工技能数据信息库
4） 单项目中长期资源计划制定
5） 研发各个职能部门中长期资源计划制定
6） 资源管道载量分析与调整
l 管道载量线
l 项目整体进度表
l 项目中长资源计划
l 部门中长资源计划
l 案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7） 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2. 多项目管理八重点之：组合报告
1） 多项目管理常用监控手段
l 项目状态转移图
l 组织能力基线控制图
l 进度监控一览表
l 资源管道动态载量图
l 跨项目变更管理
l 跨项目需求分解与分配跟踪
l 技术评审实现技术协同
2） 多项目组合报告
l 责任主体：PM、POP、PMO
l 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、 研发多项目管理之：四大基本支撑
1. 项目计划
1） WBS、OBS
2） 计划分层
l 里程碑计划
l 项目执行计划
l 个人任务
3） 情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2. 度量分析
1） 度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2） 常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3） 度量管理过程
4） 度量流程、涉及角色介绍
5） 过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6） 过程资产库（PAL）
7） 度量分析工具
l Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3. 冲突处理机制
4. 项目控制
1） 风险管理
2） 需求跟踪
3） 双重汇报机制（PM、QA）
4） 工作日志
5） 项目度量数据自动刷新
6） 配置管理的三权分立
7） 项目审计
总结
培训师介绍
■专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
■研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
■研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
本咨询公司自成立以来，已经为近2000家企业提供了专业的研发管理培训，同时也为近80家大中型企业提供了研发管理咨询服务，帮助这些企业建立研发管理体系并实现研发模式的转型。咨询的客户主要为知名的大中型企业、细分行业的龙头企业和快速增长的高科技公司，部分客户名单如下：
通信类企业:
诺基亚－西门子、摩托罗拉、大唐移动、普天研究院、康佳移动、神州数码、海信通信、信威通信、TCL移动通信、德信无线、威盛电子、格林威尔、经纬科技、东方通信、星网锐捷、鑫诺通讯、京信通信、广东普泰、金鹏通信、TCL网络、冠日通讯、佳讯飞鸿、和记澳普泰、飞通光电、东进通讯、海天天线、PBI国际、海格通信、阿尔西、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、实达网络……
软件及互联网类企业：
阿里巴巴、支付宝、淘宝网、中软国际、用友、东软、金蝶、网易、新浪、搜狐、盛大网络、腾讯、格尔软件、天融信、网御神州、广联达、北大方正、方正阿帕比、华胜天成、绿盟、超图、灵图、卫士通、亚信、亿阳信通、思特奇、神州数码软件集团、广州新太、金证科技、中国工商银行软件开发中心、卓望科技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、华友世纪、今朝科技、联友科技、穗彩科技、龙江风采、华友世纪、高阳金信、杭州虹软、中国银联、雁联……
计算机类企业：
联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、TCL电脑、朗科科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机……
家电电子类：
海尔集团、康佳集团、夏新电子、格力电器、美的电饭煲、美的空调、荣事达、TCL王牌、创维集团、海信集团、威创集团、同洲电子、赛科世纪、信利半导体、北洋电气、步步高、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、美欧电子、豪恩科技、四达时代等……
电信运营商：
中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、东莞联通、新乡联通、深大电话、湛江移动、惠州移动、深圳市邮政局、天威视讯……
机械及交通运输：
北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、北汽福田汽车、一汽轿车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、天津内燃机研究所、黄海汽车、徐工集团、中联重工、东风汽车、神龙汽车、江铃汽车、南汽汽车、南车集团、北京吉普、成都飞机制造厂、东风标致、江淮汽车、宇通客车、元征科技、西子OTIS、西子孚信、顺德震德、鹰牌控股、青岛英派斯、浙大中控等……
集成电路（芯片）：
华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、博奥生物、北方微电子、威睿电通等……
电源及其他电子类企业：
爱默生网络能源、比亚迪、山特电子、雄韬电源、皇源电子、伊博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电子、福建科华、信瑞电子、湖南瑞翔、中达电通、天津中环电子、天津光电集团、天仪集团、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、东进电子、威科姆电子、上海精伦等……
电力及自动化类企业：
国电南自、四方继保、南瑞继保、深圳南瑞、科陆电子、上海海得、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等……
医疗器械类：
迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦精密、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所等……
医药化工类：
太太药业、先声药业、康缘药业、浙江现代中药与天然药研究所、石药集团、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、烟台万华、乐凯集团等 ……
航空航天及军工企业：
……（行业特殊要求，客户名单bm）
本课程名称： 研发多项目管理
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