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【课程背景】
经过近10年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。
【课程特色】
¨ 世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例
¨ 以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富
¨ 避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地
【核心挑战】
工作场景
现实挑战
情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP到底如何定位才合适？
挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？
挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书”
挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务
情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感
挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可？
挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？
挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度？
情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？
挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是HRBP的一门必修课。
挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望HRBP配合分析与改进，有什么方法？
挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？
挑战10：多头领导，HRBP变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？
【课程大纲】
一、 关键角色
¨ 建立深层次信任关系
ü 分享：新上任HRBP的囧事
ü 案例：HRBP的四大“痛点”
ü 反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？
ü 总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）
¨ HRBP的角色定位
ü 讨论：谁是HRBP的客户？
ü 分享：企业不同层级对HR的期望
ü 头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？
ü 案例：华为HRBP的V-CROSS角色模型
ü 总结：如何定义自己企业的HRBP角色
¨ HRBP的核心职责
ü 视频学习：《亮剑》
ü 问题反思：HRBP与业务领导到底如何分工？
ü 案例分析：华为HRBP的核心职责和关键业务活动
ü 要点总结：HRBP要有所为，有所不为
二、 关键思维
¨ 从支持业务到驱动业务
ü 案例分析：某军工企业HRBP年度预算中的“立场”问题
ü 模拟讨论：为什么HR精心设计的方案不被业务部门认可？
ü 问题反思：HRBP服务的对象到底是业务领导还是业务？
ü 核心观点：业务型HR和一般HR的区别
ü 总结回顾：HR如何成为积极的、有影响力的业务伙伴
¨ 从职能导向到客户导向
ü 案例分析：某服装企业HR专家短命的“职业生涯”
ü 问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？
ü 核心观点：客户需求的特点及对策（需求重构）
ü 总结回顾：客户就是你最大的同盟军
¨ 从专业活动到关注成果
ü 案例分析：科学的薪酬体系为何实施失败？
ü 问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？
ü 核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点
ü 总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”
三、 关键技能
¨ 如何更好地推动战略规划落地
ü 观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手
ü 案例：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地
ü 工具：BLM战略规划工具&四张地图
ü 复盘：学习心得及行动计划
¨ 如何进行绩效问题的诊断和分析
ü 观点1：人力资源管理的核心就是绩效管理
ü 案例：业务困境中的援手（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）
ü 工具：GAPS绩效分析模型
ü 观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能
ü 模拟：上下级之间进行教练式辅导
ü 工具：GROW教练式辅导的5个KP
¨ 如何营造和谐的工作氛围
ü 观点1：干部队伍建设是环境打造的第一抓手
ü 案例：华为管理干部的选拔标准和原则
ü 工具：AAD年度任命 & TSP继任者管理
ü 观点2：士气比武器更重要
ü 案例：华为企业文化和组织氛围建设经验
ü 工具：Q20员工敬业度管理
¨ 如何提升人才经营的质量和效率
ü 观点1：赋能业务领导者成为HR高手是HRBP的核心职责
ü 案例：华为的AT行政管理团队运作规则 & 干部90天转身计划
ü 观点2：将工作例行化和可视化可以最大程度降低“内耗”
ü 工具：会议沙盘、工作日历
本课程名称： 如何成为业务伙伴：HRBP的“三大关键”
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培训受众:
◆ 中小型企业的HRD
◆ 集团型公司的HRBP专业人员
课程收益:
• 掌握在业务部门开展HR工作的工具、方法
• 学习标杆企业HRBP助推业务成功的实践经验和做法
课程大纲
【课程背景】
经过近10年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。
【课程特色】
¨ 世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例
¨ 以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富
¨ 避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地
【核心挑战】
工作场景
现实挑战
情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP到底如何定位才合适？
挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？
挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书”
挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务
情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感
挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可？
挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？
挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度？
情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？
挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是HRBP的一门必修课。
挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望HRBP配合分析与改进，有什么方法？
挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？
挑战10：多头领导，HRBP变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？
【课程大纲】
一、 关键角色
¨ 建立深层次信任关系
ü 分享：新上任HRBP的囧事
ü 案例：HRBP的四大“痛点”
ü 反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？
ü 总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）
¨ HRBP的角色定位
ü 讨论：谁是HRBP的客户？
ü 分享：企业不同层级对HR的期望
ü 头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？
ü 案例：华为HRBP的V-CROSS角色模型
ü 总结：如何定义自己企业的HRBP角色
¨ HRBP的核心职责
ü 视频学习：《亮剑》
ü 问题反思：HRBP与业务领导到底如何分工？
ü 案例分析：华为HRBP的核心职责和关键业务活动
ü 要点总结：HRBP要有所为，有所不为
二、 关键思维
¨ 从支持业务到驱动业务
ü 案例分析：某军工企业HRBP年度预算中的“立场”问题
ü 模拟讨论：为什么HR精心设计的方案不被业务部门认可？
ü 问题反思：HRBP服务的对象到底是业务领导还是业务？
ü 核心观点：业务型HR和一般HR的区别
ü 总结回顾：HR如何成为积极的、有影响力的业务伙伴
¨ 从职能导向到客户导向
ü 案例分析：某服装企业HR专家短命的“职业生涯”
ü 问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？
ü 核心观点：客户需求的特点及对策（需求重构）
ü 总结回顾：客户就是你最大的同盟军
¨ 从专业活动到关注成果
ü 案例分析：科学的薪酬体系为何实施失败？
ü 问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？
ü 核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点
ü 总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”
三、 关键技能
¨ 如何更好地推动战略规划落地
ü 观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手
ü 案例：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地
ü 工具：BLM战略规划工具&四张地图
ü 复盘：学习心得及行动计划
¨ 如何进行绩效问题的诊断和分析
ü 观点1：人力资源管理的核心就是绩效管理
ü 案例：业务困境中的援手（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）
ü 工具：GAPS绩效分析模型
ü 观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能
ü 模拟：上下级之间进行教练式辅导
ü 工具：GROW教练式辅导的5个KP
ü 复盘：学习心得及行动计划
¨ 如何营造和谐的工作氛围
ü 观点1：干部队伍建设是环境打造的第一抓手
ü 案例：华为管理干部的选拔标准和原则
ü 工具：AAD年度任命 & TSP继任者管理
ü 观点2：士气比武器更重要
ü 案例：华为企业文化和组织氛围建设经验
ü 工具：Q20员工敬业度管理
ü 复盘：学习心得及行动计划
¨ 如何提升人才经营的质量和效率
ü 观点1：赋能业务领导者成为HR高手是HRBP的核心职责
ü 案例：华为的AT行政管理团队运作规则 & 干部90天转身计划
ü 观点2：将工作例行化和可视化可以最大程度降低“内耗”
ü 工具：会议沙盘、工作日历
ü 复盘：学习心得及行动计划
培训师介绍
华为HR实践咨询顾问
华为大学高级讲师
组织与人才发展架构师
AACTP国际认证讲师
15年组织与人才发展工作经历和实践经验
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物业服务行业某标杆企业战略绩效及激励体系搭建项目，推动公司经营管理模式的优化，实现公司业绩的70%增长
某文化旅游公司人力资源团队建设项目，通过半年快速实现团队的组建和培养，有效支撑了公司业务的拓展和运营
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本课程名称： 如何成为业务伙伴：HRBP的“三大关键”
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