向华为学习“以客户为中心、以奋斗者为本”的战略、业务流程与人力资源管理体系

董事长／总裁+“战略、营销、研发、财经、人力资源”核心管理团队。

模块一：华为战略管理框架DSTE——从战略到执行
一、帮助华为实现持续飞跃的战略管理体系
1. 华为实现跨越式突破的关键战略举措
2. 华为的战略规划管理
3. 华为战略管理的流程框架（DSTE）
4. 华为SP战略规划日程表
5. 华为BP战略展开日程表
6. 谁是战略的发起者？
7. 华为的组织设计：瞄准客户的箭头型进攻型组织
8. 华为公司的组织架构
9. DSTE业务流程框架
二、确定我们共同目标策略的战略规划法
1. 业务领先战略模型BLM
2. 差距为起点：战略视角三只眼
3. 战略制定过程中关键点管理：五看三定
4. 通过图表看趋势并找机会创新
5. 战略制定的落脚点是业务设计
6. 业务设计关键要素
7. 案例：从华为手机的发展历程看战略意图牵引下战略如何制定
三、用战略解码来导出我们的年度经营计划
1. 多次解码实现战略战术分解和战略对齐
2. 输出公司与一线联结的战略战术地图
3. 业务战略执行力模型 BEM
4. 战略分解：组织目标与个人目标结盟
5. 瓶颈突破战略解码法
6. 战略聚焦：关键资源的平衡
7. 战略和变革执行：让任务目标与干系人结盟
8. 布阵点兵：承接战略设置组织、选拔干部
9. 业务战略规划输出模版
四、战略评估和监控是确保落地的科学过程
1. 战略复盘：确保组织长短期收益与持续稳定发展
2. 战略相关的会议管理
3. 通过图表看经营管理
4. 企业经营的本质：利益驱动，树立导向
5. 战略管理项目操作方式
模块二：“一线呼唤炮火”的流程型组织建设与变革管理
一、 华为对准客户需求的流程与组织
1. 流程型企业与职能型企业的区别；
2. 什么是“以客户为中心”的流程定义（案例分享）；
3. 华为业务流程打造的两种重要方式：BPR与BPI
a) BPR的起源和发展 b) BPR的认知误区的纠正
c) BPI模式对当代组织业务调整和创新的驱动作用
4. 流程再造与优化的价值和作用
a) 企业内外部客户需求通过流程实现分析 b) 如何区分高效的流程型企业和低效的职能型企业
二、 一线呼唤炮火的流程型组织建设和运作
1. 从华为的商业成功看流程体系构建的价值流程型企业管理体系架构全景设计
a) 流程管理框架图（流程型蛇形组织） b) “以客户为中心”的端到端流程案例分享
c) 铁三角团队的建设及相关案例分享
2. 总结优秀流程的作用
三、 华为“以客户为中心”的流程型组织设计
1. 组织设计的核心理念和基本原则
a) 流程与组织的关系 b) 组织结构的设计和选择（案例分享例如通用和IBM）
c) 不同组织结构的特征 d) 优势的新型组织模式
2. 组织变革的阻力及成功的关键举措
a) 变革过程中的阻力 b) 变革的四大关键因素
c) 变革过程中七条成功原则及SUCCESS方法
3. 流程对组织变革的重要性
四、 组织变革管理
1. 组织变革的目的及管理形式
a) 变革的项目规划
b) 变革项目管理架构与方法论
c) 变革组织的任命方式
d) 变革阶段的空及多项目管理
2. 组织变革管理的重要性
a) 变革成果的固化方式和工具
b) 变革成果的的表现形式及对文化的影响
3. 变革时期绩效管理的特点
4. 常见的几种组织变革中的绩效考核误区；
5. 如何配合变革管理来设计科学合理的绩效体系和指标
模块三：“以奋斗者为本”的战略性绩效管理与激励机制
一、绩效是经营的结果
1、企业文化对绩效的影响　
2、商业模式对绩效的影响
3、战略对绩效的影响
4、绩效是经营的结果
二、绩效目标解码：全力创造价值
1、起点——客户价值 经营要素
2、价值创造的关键活动
3、绩效目标解码过程
4、目标管理和绩效管理
5、组织绩效和个人绩效
6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
7、绩效目标设定原则
三、评价绩效贡献：正确评价价值
1、组织绩效考核要点
2、组织绩效考核方法
3、个人绩效考核要点
4、个人绩效考核方法
四、绩效管理支撑：管理价值及分配
1、绩效管理的导向
2、绩效管理全景图
3、组织绩效和个人绩效管理
4、组织绩效管理程序
5、个人绩效管理程序
6、价值分配：利益共同体
7、价值分配：激活各种价值创造的要素
8、价值分配：合理的薪酬结构
五、华为利出一孔、导向冲锋的激励机制
1、客户利益所在是企业根本利益之所在
2、价值链上的利益共同体是华为成功的动力源泉
3、激活各种价值创造的要素
4、虚拟受限股：利益共同体机制的尝试
5、虚拟受限股：四个发展阶段

张继立 原华为移动解决方案部总裁 华为公司13年的工作历练（1999~2012），从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁，历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管，2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁，面向EMT（董事执行委员会）汇报。 服务客户： 美的集团、海康威视、吉利汽车、喜临门家具、奥特维、远洲集团、吉祥航空、上汽集团等主流企业提供长期顾问或授课服务。 蒋伟良 原华为组织变革副总监 曾领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论。离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。 服务客户： 碧生源、新大陆、罗莱家纺、苏泊尔、意尔康、方太集团、安佑集团、嘉宝莉、美丽田园、鸿扬家装、康佳、邦彦、同益实业等。 毛为民 华为公司前人力资源高管 1998年加入华为，18年华为公司工作经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。 曾服务的部分知名企业： 双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术、九鼎集团、华勤通讯、厦门中骏等主流企业。课程对象董事长／总裁+“战略、营销、研发、财经、人力资源”核心管理团队。