OKR还是KPI？ 绩效管理与激励机制实战沙盘演练

本课程适合于总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等，人力资源负责人。

第一章 为什么绩效主义毁了索尼
1. 案例分析：为何绩效主义毁了索尼？
1.1 到底是什么毁了索尼？别说你们公司没有！
1.2 中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段
1.3 为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他
1.4 企业经营的3个命题
1.5 研发绩效管理的常见三大误区
2. 案例分析：百度事件——你认为人性中的恶是什么
2.1 为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形？
2.2 为什么绩效主义成就了GOOGELE

第二章 谷歌的OKR
1 案例分析：Google 为什么用OKR，什么是OKR？
2 OKR的基本流程
3 Intel绩效管理模式
4 OKR的思想——项目管理的思想
5 案例：制定自己人生的OKR
6 OKR的运用和解析
7 演练：制定自己人生的OKR
8 案例：Google 研发员工OKR示例
9 OKR的四大优点？
10 OKR的考核周期
11 OKR如何打分？
12 个人/团队/公司 OKR设定
13 OKR成功的关键
14 OKR的评分
15 绩效公示
16 OKR的关键：加薪升职与自我提升改善分开
17 奖金额度的决定
第三章 华为的PBC
1 华为如何制定年度研发绩效计划？
2 华为绩效计划制定的流程是什么？
3 华为绩效计划的6个步骤
4 华为的PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.1 PBC的目标：WIN（WHAT）
4.2 PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
4.3 PBC的团队合作：TEAM（WHO）
4.4 PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
4.5 PBC制订的流程图（模板）
4.6 案例：华为各类研发人员的绩效计划示例（模板）
4.6.1 研发副总的绩效计划
4.6.2 项目经理的绩效计划
4.6.3 技术高工的绩效计划
4.7 华为公司是如何对高层进行绩效评价
4.8 总结：华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方
第四章 学谷歌还是学华为 绩效管理之殇
1 绩效管理之殇 一：关注利益的分配而非创造价值
2 绩效管理之殇 二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及
3 企业经营的三个命题；发展可以掩盖一切矛盾？
4 企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留
5 绩效管理之殇三：管理无能：把绩效考核当做管理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的好坏，来掩盖自己管理无能的本质。
6 改善而非控制！
7 绩效管理的本质是什么？
8 绩效管理之殇四—过于强调负向激励，让所有人为不职业的人买单
9 华为公司考评体系建立的基本假设
第五章 学谷歌还是学华为 研发绩效管理激励之道
——如何更好的激励研发人员
1 如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
2 动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？
3 测试：激励你的因素是什么
4 研发人员激励的方法和技巧
a) 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
b) 华为的加班文化是如何炼成的？
c) 对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？
d) 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
e) 激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？谈？
5 手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？
a)如何进行绩效面谈
b) 绩效面谈的目的是什么？
c) 评估者的焦虑是什么？
d) 被评估者的焦虑是什么？
e) 评估者的两个注意：营造氛围 驾驭沟通过程
f) 经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段
g) 绩效面谈中常犯的8个错误
h) 面谈过程中的6个法则
i) 演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？
j) 案例分享：一个管理者的感言
k) 如何进行批评与反馈？
l) 为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？
m) 识别情绪与防卫
6、 绩效考评存在的主要误区
7、 角色扮演：绩效面谈模拟

张翱翔 资深顾问资深讲师 产品管理专家PMP项目管理专家美国PMI、PDMA会员 原华为金牌PDT团队获得者 上海交通大学MBA 中兴通讯、香港李锦记特聘顾问 工作经历及专业背景 十四年企业实战工作经验，曾服务于华为知名企业。先后企业中高层管理职位。所带领团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个项目经验，形成了丰富的团队管理经验。 基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。课程对象本课程适合于总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等，人力资源负责人。