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第二章、团队协作-跨部门沟通与协作独善其身者，难成大事，所以要协作。但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合？部门间的交叉与重叠如何处理？如何挖掘跨部门沟通问题的根源，如何提升跨部门沟通的能力？如何打破部门墙，克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力为本课程的要旨所在。一、跨部门沟通与协作基础1、跨部门沟通的障碍■组织分工不明确■各部门目标存在差异■不容忽视的部门墙■客观存在的个体差异■沟通能力与技巧问题■横向沟通机制不健全■企业良好的沟通文化未形成案例分析：两份报告的困惑2、跨部门沟通的六项基础3、跨部门沟通时应具备的态度4、跨部门常见的五心困境■双赢心困境■投资心困境■责任心困境■同理心困境■大局心困境二、跨部门沟通与协作的常用技巧1、沟通步骤注意了解接受行动案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了。2、沟通的73855原则3、跨部门沟通的三要决■表达方■精确■简单■标准化■受话方■倾听■重复要点■确认4、跨部门沟通的说服技巧案例讨论：焦点对外的方式5、面对冲突■先认同、再解释、避免争锋■双方在争执时应把焦点放在问题上。■冲突管理的五种模式三、跨部门沟通协作的机制1、跨部门协作的状态齐心协力各自为战抵触对抗众志成城互动环节：八一个的运算法看跨部门协作2、跨部门协作的四类关系■服务协作■指导协作■管控协作■情感协作3、服务协作现状及解决之道■建立内部客户的企业文化4、指导协作现状及解决之道■提供贴身支持，专业创造价值4、情感协作现状及解决之道■关注公司整体，投资情感帐户■轮岗机制■客户经理负责制■跨团队溶炼机制互动环节：采购经理的麻烦事。5、管控协作现状及解决之道■主动沟通机制■灰色地带处理机制■下个部门考核与工作协调机制■接口流程标准化机制■跨部门工作的主导机制■高阶领导协调机制■冲突处理机制四、跨部门会议管理1.高效跨部门会议的六大特征■只有在必要时才召集■会议前认真筹划■拟定及分发议程表■一切按部就班■作出评价及归纳■记录所有决定、建议及责任人2、跨部门沟通的会议类型3、跨部门会议的流程4、跨部门会议工作人员职责5、跨部门会议中的沟通技巧■化对立为合作■头脑风暴模式■换位思考-站在对方的角度
第三章、团队执行-高效执行系统打造万夫一力,天下无敌。我们确定了目标，却总是在各种因素的影响下败下阵来。这里的原因主要有动力不足或者阻力太大。如何围绕目标经营动力，减少阻力，接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的执行力，也就是如何做。一、执行力认识1.动力与阻力2.西典军校的执行力3.什么叫执行■执行力是达成结果的 态度 ，方法与措施。从刘备谈执行，为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王■执行就要结果导向、兼顾过程。诸葛亮为什么杀马谡 谈结果导向、兼顾过程4、为什么执行不力■找理由专家■鸟头族：嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘■推责任的专家二、自我执行力提升三经素1、要素一、认清角色做对事■承上■承担单位职责■达成组织目标■执行上司的指示■启下■做好组织的管理■带领团队达成任务■使各项资源充分有效发挥■平行间■协调■公关2、要素二、西点执行三原则■工作无借口案例：贪官现象的管理启示■细节决定成败案例：一个秘书的会议管理■以上司为榜样案例： 跟华为学自我执行力提升3、要素三、主动汇报■形成有效的工作汇报机制■理清汇报思路■简明扼要，数据化■收益逻辑，价值描述。■汇报结果，不要刻意汇报过程。■能够展开的汇报才是成功的三、团队执行力提升四原则前 言1.战略与执行2.那一个更重要？那一个更难？3.是什么导致工作执行不力？4.执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯很多人甚至整个团队的行为习惯。5.单纯发号施令并不管用6.究竟是什么导致了低效的执行7.真正的敌人-日常事务8.什么是高效工作四原则原则一、制定最重要的目标1、对好点子说不2、确定你最重要的目标■来自于日常事务之内的■来自于日常事务之外的3、目标设定与执行结果的关系4、实施步骤■第一步：考虑各种可能■第二步：按影响力排序■第三步：测试最棒的几个想法■第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里？2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪5、实施步骤■第一步：考虑各种可能■第二步：按影响力排序■第三步：测试几个最好的注意■第四步：定义引领性指标■制定一个科学的计划案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、制定一个合理的计划互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表■第一步：选定主题趋势线、速度表、柱状图、现场图■第二步：设计计分表■第三步：建立记分表■第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则■最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。■永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。2、最重要的目标会议的内容■问责：汇报计划完成情况■回顾记分表：寻找成功和不足■计划：清除障碍，做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程
本课程名称： 中层经理团队管理进化之领导、协作与执行
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课程收益:
■十种常用员工激励技巧；
■跨部门协作的十大机制
■高效执行的四套经典表单；
课程大纲
领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将了解如何诊断团队的发展阶段及员工的工作准备度，根据团队发展的不同阶段及员工表现，可以采取不同的管理和领导方式。
一、团队再认识
1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤
视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人
3、高绩效团队的特征
乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补
4、西点军规关于团队的篇章
5、三种团队模型
互动环节：从足球场看高绩效团队的特征
二、团队发展阶段及领导
1、成立期的行为特征及管理
■团队的启动工作
案例分析：请就如下六项启动工作进行排序
■同化会议上5个关键问题：
■如何分配任务
视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足
■成立期的工作重点：融入为首！
2、动荡期行为特征及管理
■帮助团队返回正轨
■动荡阶段的冲突如何处理
视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式
■动荡期的工作重点：规范为根
3、稳定期团队行为特征及管理
■团队完全从我们角度思考，并开始真心合作及改善流程。
■团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。
稳定期的工作重点：文化为魂！
4、高产期团队行为特征及管理
■高产期团队的维护：变革之路！
三、影响力与领导力
1、认识领导
■管理者和领导者的区别
■领导力就是影响力
■道格拉斯理论
■X 理论和 Y理论
■早期的领导风格
■两种风格的人物代表
互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为
2、领导与影响
领导者拥有以下五种权力：
法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程
3、领导与团队
■识别追随者的两个尺度
■生产力
■士气
■团队领导的两种行为
■四个不同阶段的四种团队领导方法
■第一种领导方式命令式
■第二种领导方式教练式
■第三种领导方式支持式
■第四种领导方式授权式
情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点
四、团队角色管理
作为一个团队管理者，你必须要了解在团队中有两种角色存在：一种是团队角色，一种是组织角色，在一个团队中依靠组织角色发挥的作用是有限的，更我的时候，我们在依靠团队角色来进行定位与管理。
1、团队角色与组织角色
2、不同团队角色的管理要点
实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者
3、团队角色的认知
■认知自己在团队当中的角色
■认知他人在组织当中的团队角色
互动环节：按照测评表自我评价分析适合担当什么团队角色。
五、掌握人性的激励
1.激励原理
2.员工激励系统
3.掌握员工需求
思考题：头脑风暴激励的方法
4.双因素理论
5.期望理论
6.公平理论
7.强化理论
8.归因理论
9.激励的原则
10.六种错误的激励方式
11.因人而异的工作激励方式
第二章、团队协作-跨部门沟通与协作
独善其身者，难成大事，所以要协作。但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合？部门间的交叉与重叠如何处理？如何挖掘跨部门沟通问题的根源，如何提升跨部门沟通的能力？如何打破部门墙，克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力为本课程的要旨所在。
一、跨部门沟通与协作基础
1、跨部门沟通的障碍
■组织分工不明确
■各部门目标存在差异
■不容忽视的部门墙
■客观存在的个体差异
■沟通能力与技巧问题
■横向沟通机制不健全
■企业良好的沟通文化未形成
案例分析：两份报告的困惑
2、跨部门沟通的六项基础
3、跨部门沟通时应具备的态度
4、跨部门常见的五心困境
■双赢心困境
■投资心困境
■责任心困境
■同理心困境
■大局心困境
二、跨部门沟通与协作的常用技巧
1、沟通步骤
注意了解接受行动
案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了。
2、沟通的73855原则
3、跨部门沟通的三要决
■表达方
■精确
■简单
■标准化
■受话方
■倾听
■重复要点
■确认
4、跨部门沟通的说服技巧
案例讨论：焦点对外的方式
5、面对冲突
■先认同、再解释、避免争锋
■双方在争执时应把焦点放在问题上。
■冲突管理的五种模式
三、跨部门沟通协作的机制
1、跨部门协作的状态
齐心协力各自为战抵触对抗众志成城
互动环节：八一个的运算法看跨部门协作
2、跨部门协作的四类关系
■服务协作
■指导协作
■管控协作
■情感协作
3、服务协作现状及解决之道
■建立内部客户的企业文化
4、指导协作现状及解决之道
■提供贴身支持，专业创造价值
4、情感协作现状及解决之道
■关注公司整体，投资情感帐户
■轮岗机制
■客户经理负责制
■跨团队溶炼机制
互动环节：采购经理的麻烦事。
5、管控协作现状及解决之道
■主动沟通机制
■灰色地带处理机制
■下个部门考核与工作协调机制
■接口流程标准化机制
■跨部门工作的主导机制
■高阶领导协调机制
■冲突处理机制
四、跨部门会议管理
1.高效跨部门会议的六大特征
■只有在必要时才召集
■会议前认真筹划
■拟定及分发议程表
■一切按部就班
■作出评价及归纳
■记录所有决定、建议及责任人
2、跨部门沟通的会议类型
3、跨部门会议的流程
4、跨部门会议工作人员职责
5、跨部门会议中的沟通技巧
■化对立为合作
■头脑风暴模式
■换位思考-站在对方的角度
第三章、团队执行-高效执行系统打造
万夫一力,天下无敌。我们确定了目标，却总是在各种因素的影响下败下阵来。这里的原因主要有动力不足或者阻力太大。如何围绕目标经营动力，减少阻力，接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的执行力，也就是如何做。
一、执行力认识
1.动力与阻力
2.西典军校的执行力
3.什么叫执行
■执行力是达成结果的 态度 ，方法与措施。
从刘备谈执行，为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王
■执行就要结果导向、兼顾过程。
诸葛亮为什么杀马谡 谈结果导向、兼顾过程
4、为什么执行不力
■找理由专家
■鸟头族：嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘
■推责任的专家
二、自我执行力提升三经素
1、要素一、认清角色做对事
■承上
■承担单位职责
■达成组织目标
■执行上司的指示
■启下
■做好组织的管理
■带领团队达成任务
■使各项资源充分有效发挥
■平行间
■协调
■公关
2、要素二、西点执行三原则
■工作无借口
案例：贪官现象的管理启示
■细节决定成败
案例：一个秘书的会议管理
■以上司为榜样
案例： 跟华为学自我执行力提升
3、要素三、主动汇报
■形成有效的工作汇报机制
■理清汇报思路
■简明扼要，数据化
■收益逻辑，价值描述。
■汇报结果，不要刻意汇报过程。
■能够展开的汇报才是成功的
三、团队执行力提升四原则
前 言
1.战略与执行
2.那一个更重要？那一个更难？
3.是什么导致工作执行不力？
4.执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯很多人甚至整个团队的行为习惯。
5.单纯发号施令并不管用
6.究竟是什么导致了低效的执行
7.真正的敌人-日常事务
8.什么是高效工作四原则
原则一、制定最重要的目标
1、对好点子说不
2、确定你最重要的目标
■来自于日常事务之内的
■来自于日常事务之外的
3、目标设定与执行结果的关系
4、实施步骤
■第一步：考虑各种可能
■第二步：按影响力排序
■第三步：测试最棒的几个想法
■第四步：定义最重要目标
案例解析：李明团队如何得出最重要的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、如何找到引领性指标
4、如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：李明团队的引领性指标跟踪
5、实施步骤
■第一步：考虑各种可能
■第二步：按影响力排序
■第三步：测试几个最好的注意
■第四步：定义引领性指标
■制定一个科学的计划
案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标
第五步、制定一个合理的计划
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划
原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
■第一步：选定主题
趋势线、速度表、柱状图、现场图
■第二步：设计计分表
■第三步：建立记分表
■第四步：保持更新
案例解析：李明活动团队记分表建立过程
原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
■最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
■永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
■问责：汇报计划完成情况
■回顾记分表：寻找成功和不足
■计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：李明活动团队例会问责过程
培训师介绍
本课程名称： 中层经理团队管理进化之领导、协作与执行
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