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研发主管绩效管理和激励技巧实战

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  • 课程时间:2018/01/18 09:00 至 2018/01/18 17:00 已结束
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 谢老师
  • 课程编号:346366
  • 课程分类:人力资源
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课程大纲

1.导入:研发目标管理和激励技巧
1.1.混沌的绩效管理
1.2.案例研讨+团队组建
1.3.研发目标管理和员工激励中的常见问题

2.目标管理介绍
2.1.研发人员忙死了现象的原因是什么?
2.2.华为总裁任正非对管理者的定位
2.3.美国大兵在战场的表现对中基层管理者的启示
2.4.为什么要做目标管理?
2.5.怎么做目标管理?
2.6.几个问题交流
2.7.研发管理者/工程师的目标管理/绩效计划的内容
2.7.1.PBC的目标:WIN(WHAT)
2.7.2.PBC的过程:EXECTIVE(HOW)
2.7.3.PBC的团队合作:TEAM(WHO)

3.研发关键绩效指标体系设计
3.1.什么是目标、指标、目标值?
3.1.1.不能为了指标,忘了目标!
3.2.KPI设计的三种基本方法
3.2.1.BSC平衡计分卡
3.2.2.KRA/KPI关键结果领域
3.2.3.职责-流程方法
3.3.平衡计分卡介绍
3.3.1.BSC(平衡记分卡)的简介
3.3.2.平衡计分卡BSC某产品线(案例)
3.3.3.练习:用平衡计分卡BSC方法来度量软件开发
3.4.关键绩效领域法介绍
3.4.1.练习:用关键绩效领域法设计项目KPI
3.4.2.案例:产品质量度量的分解(关键绩效领域)
3.5.基于职责-流程的KPI设计方法
3.5.1.案例:产品质量度量的分解(关键绩效领域)
3.6.上下级指标分解/承接的类型
3.7.实战案例:产品开发部采用BSC和职责-流程法设计KPI
3.8.KPI筛选的原则
3.9.不同层级人员的绩效目标构成(示例)
3.10.KPI指标按时间周期分解的原则
3.11.小组演练:请研讨某个领域/部门KPI指标设计

4.如何制定研发绩效计划?
4.1.PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.2.PBC的目标:WIN(WHAT)
4.2.1.可以量化的就KPI
4.2.1.1.选择、分解KPI和工作目标
4.2.1.2.确定权重
4.2.1.3.确定目标值:基本目标和挑战目标
4.2.1.4.确定评分标准
4.2.2.不能KPI量化的就细化
4.2.3.不同层级/岗位的结果导向和过程导向要求程度不同
4.3.PBC的过程:EXECTIVE(HOW)
4.3.1.研发重点工作的分析途径
4.3.2.如何结构化表达研发重点工作?
4.3.2.1.结论先行
案例:某公司汇报材料的结论先行案例
4.3.2.2以上统下
4.3.2.3.归类分组
案例:采用归类分组进行思考、撰写产品开发部的重点工作
4.3.2.4.逻辑递进
4.3.3.研发重点工作有哪些?
4.3.4.研发例行工作有哪些?
4.3.5.小组研讨:请选择某一管理岗位,进行研讨,按照模板输出其重点工作;
4.4.PBC的团队合作:TEAM(WHO)
4.4.1.干部培养
4.4.2.业务技能的提升
4.4.3.组织建设
4.4.4.知识共享
4.4.5.激励与战略协同
4.4.6.文化建设
4.5.咨询项目案例:某公司产品开发部的战略解码、述职报告及PBC材料阐述

5.研发经理/主管的工作如何分解到下属?
5.1.管理者和员工的PBC撰写区别
5.2.问题交流:如何管理不同类型的员工?
5.3.部门工作分解的手段
5.3.1.召开部门工作分解研讨会
5.3.2.诱导式提问,让员工主动承接任务
5.3.3.压担子让下属承接工作任务
5.3.4. 如何确认员工理解了你的安排及交代?
5.4. 输出部门年度重点工作和日常工作分解地图
5.5. 各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、衡量标准
5.6. 各关键岗位按模板制定PBC
5.7. 部门主管审视PBC以及工作量评估,完善工作量不饱和的PBC
5.8. 达成承诺的最有效方法:让员工亲自讲解绩效计划
5.9. 各类研发人员的绩效计划示例
5.9.1. 项目经理的绩效计划
5.9.2.软件工程师的绩效计划
5.10.小组研讨:请选择某主管的工作计划,并分解到下属?
6.如何对研发人员进行绩效辅导?
6.1.绩效辅导的误区
6.1.1.误区1:认为花时间做绩效记录是一种浪费
6.1.2. 误区2:绩效管理重要的是计划和评估,中间过程是员工自己搞定
6.1.3.误区3:要时刻关注员工的工作过程
6.1.4.误区4:只找个人原因,忽略系统原因
6.2.实施绩效辅导的核心技术
6.2.1.深度倾听
6.2.2.有力提问启发思考
6.2.2.1.常见的不当提问
6.2.2.2.有力提问的技巧
6.2.2.3.有力提问的应用案例
6.2.2.4.案例:某主管如何通过提问澄清了因手工分板不良引起单板失效问题
6.2.3.有效反馈付诸行动
6.2.3.1.积极性反馈定义、特点及应用案例
6.2.3.2.练习:积极性反馈应用
6.2.3.3.发展性反馈定义、特点及应用案例
6.2.3.4.采用三明治式反馈还是发展性反馈(BID)?
6.2.3.5.练习:发展性反馈应用
6.2.4. 如何诊断绩效问题:绩效诊断工具箱
6.2.4.1.知识方面的问题诊断
6.2.4.2.经验方面的问题诊断
6.2.4.3.态度方面的问题诊断
6.2.4.4.外部障碍方面的问题诊断
6.2.5. 解决冲突的GROW法则
6.2.5.1.G承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则
6.2.5.2.R人事分离,共享信息
6.2.5.3.O共同探讨双赢方案,达成一致
6.2.5.4.W制定行动方案:做什么,什么时候做,谁来做?
6.2.6.讨论:对不同类型的研发人员如何针对性辅导?

7.如何进行研发绩效考核及反馈?
7.1.绩效考核的窘境
7.2.成功进行绩效评价的条件
7.3.绩效评估和述职的时间安排
7.4.员工绩效考核程序
7.5.绩效评估估算规则、结果分级
7.6.绩效考核等级比例分配
7.7.绩效考核的误区
7.7.1.光环化倾向。考核中,将某一优点或缺点扩大,以偏概全
7.7.2.近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果
7.7.3.集中化倾向。不敢拉开差距,结果集中于中间及偏上
7.7.4.宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责,有意放宽考核标准
7.7.5.绩效考核的其他误区
7.8.绩效面谈
7.8.1.绩效沟通面谈是研发主管面临最痛苦的问题:一个绩效面谈的案例
7.8.2.绩效面谈讲策略
7.8.3.有序的绩效沟通过程
7.8.4.绩效面谈过程中要采取合适的语言模式
7.9.角色扮演:根据设定的情景要求,进行绩效面谈模拟

8.研发团队激励技巧
8.1.激励的前提是识别出认同使命愿景价值观的员工
8.2.研发人员的素质要求
8.3.马斯洛需求五个层次
8.4. 保健因素和激励因素
8.5. 案例:优秀部门的优秀员工为啥换岗位?
8.6. 如何让研发人员充满激情?
8.7. 主管的影响力来自哪里?
8.8.为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感?
8.9.如何描绘愿景?
8.9.1.练习:描绘愿景
8.10.高层要有使命感
8.11.高层要有使命感VS基层要有饥饿感

培训师介绍

谢老师,()资深讲师。创新和战略转型管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监和副总裁职位,现专注于创新和战略转型管理、研发管理、项目管理等咨询和培训。近年来专注于创新和战略转型管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训,已经成功完成了多个战略制定及战略解码、研发管理和人力资源管理等咨询项目的建设和落地,获得了客户的一致好评。客户包含中国南车、方太集团、广日集团、深圳建筑科学院等企业。谢老师公开课、内训 课程:1) 创新和战略转型管理类:《互联网时代的创新思维和转型实践》《商业模式创新管理》《需求分析和用户体验》《从需求分析到创新实践》《实战演练华为战略解码向华为学习战略解码》2) 研发管理(IPD)类:《集成产品开发体系IPD》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》《市场管理和产品规划》《产品需求管理》《从产品需求到产品规划》 《卓越的产品管理》《成功的产品经理》 《产品中试管理》 《产品数据管理》《研发质量管理》 《研发绩效管理》 《从技术走向管理》《高科技企业任职资格管理》《产品、技术平台和技术管理》等课程;3) 流程管理类:《华为的流程管理》《实战案例精讲流程设计、流程优化(共50个流程实战案例)》《流程管理和优化》《流程设计、流程管理平台建设和流程审计》《流程项目化运作特训》《流程图画法规则和流程文件编制特训》等课程;4) 项目管理类:《实用项目管理》《项目管理训练营》《研发项目管理》 《研发项目管理高阶实战训练》《项目流程化特训》等课程。成功案例和客户:方太厨具、华新水泥、广日电气、亿联网络、某军工研究所、艾比森、Mybaby公司、锐明视讯、BBE公司、共进电子、深圳建科院IBR、华为终端公司等。

本课程名称: 研发主管绩效管理和激励技巧实战

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